7月對于1號店而言恐怕是個鬼門關，創始人的出局、沃爾瑪的全資收購讓這個開辟了中國網上超市之先河的老店迎來了“七年之癢”，而全面接盤的新掌柜沃爾瑪目前也沒有提出一個有效方案來整飭這個爛攤子。

作為知名傳統零售業，沃爾瑪如何將1號店的業務與其電商業務打通，是無法回避的問題。沃爾瑪全資收購1號店之后，最大的變化居然是考核指標，這無異于為之戴上鐐銬，在雙方的產品還沒有打通的情況下，沃爾瑪卻用嚴苛的指標使1號店雪上加霜。

1號店當年率先扛起“網上超市”的大旗，大膽與傳統賣場競爭，短短幾年便躋身電商行業的第一梯隊，后來逐漸被唯品會、蘇寧易購、國美在線反超，如今甚至被傳統零售業接盤，難道“網上超市”的模式注定是條絕路？也許網上超市更適合定位成綜合平臺的補充和引流器，而不是獨立平臺。蘇寧提出“經營全品類，服務全客群，拓展全渠道”，超市品類是全品類的重要組成部分，是通往蘇寧易購的鏈接。蘇寧傳統優勢品類電器3C與超市品類特性正好相反：客單價高、復購率低，集客能力弱，但用戶黏性強。用敏感的超市商品吸引新客、激活老客才能實現全客群的戰略目標，才能把蘇寧會員留在全渠道的閉環中。

近年在社區小倉備貨或者利用實體超市庫存，用App下單后，超市商品快速配送到家的業務突然增多，雖然到家服務還有很多問題，但也具有獨特優勢，能最大限度為消費者提供便利，符合新時代移動購物的特點。商超到家項目成敗的關鍵點在于區域訂單密度，到家業務送貨可一送多，當訂單數量達到門檻后，效率就會成倍提升，高頻影響顧客，掌控入口，而且未來也可能融入無人機送貨體系，進一步降低成本。

也許1號店應該改變商業模式，嘗試不同的營銷配送方式，比如合伙人計劃：在社區招募推廣員、送貨員、售后員，傳統電商平臺推廣成本高，顧客黏性弱，用合伙人發展顧客，新客引入成本更低，用合伙人服務顧客體驗更好、黏性更強。

網店出售搞號網認為，如今商業的發展要首先解決用戶需求，以客戶為主體，以企業自我為中心的營銷體系只會誤入迷途，希望沃爾瑪執掌1號店之后能為之注入新鮮血液，重新煥發生機。