“在中國搞軟件，環(huán)境確實(shí)不太好。因?yàn)檫€沒有一個(gè)足夠大的產(chǎn)業(yè)市場。就像十年前不可能出現(xiàn)像奇瑞這樣的公司一樣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有什么人買汽車。但當(dāng)時(shí)可以出現(xiàn)一個(gè)海爾，因?yàn)榇蠹耶?dāng)時(shí)開始買電視機(jī)。而和勤和海爾等廠商情況不同還在于：現(xiàn)在美國已不生產(chǎn)電視機(jī)、電飯煲了，日本也不準(zhǔn)備做了。而所有最先進(jìn)國家都不會(huì)放棄發(fā)展自己的軟件業(yè)。”

“一個(gè)公司的董事長如果純粹是一個(gè)資本的投資人，他不一定能理解企業(yè)的運(yùn)作。他總會(huì)提一些要求，而不考慮是否實(shí)際。我做過運(yùn)營，我能體會(huì)企業(yè)，但不代表對(duì)他們妥協(xié)，而是能夠更有效地溝通，同時(shí)也能像顧問一樣提出方案，幫助他們解決問題。”

　李漢生簡介·

1982年畢業(yè)于香港大學(xué)計(jì)算機(jī)系，同年進(jìn)入霍尼韋爾(Honeywell)公司任工程師，銷售員。

1987年加入惠普，歷任銷售經(jīng)理、信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、中國惠普副總裁。在其帶領(lǐng)下，中國惠普信息產(chǎn)品事業(yè)部連續(xù)8年高速增長，銷售額從零增長到7億美元。

1999年加入方正，任方正控股(香港上市0418)高級(jí)副總裁、執(zhí)行董事，方正電子總裁，方正數(shù)碼總裁(香港上市0618)，2002年離開。

2003年創(chuàng)辦和勤軟件技術(shù)有限公司，任董事長兼總裁。

李漢生雖是儒商模樣，做起生意來卻極富挑戰(zhàn)性。

在眾人眼里，他是中國最早由外資企業(yè)跳槽到國內(nèi)公司任CEO的知名經(jīng)理人。在創(chuàng)造了中國惠普十年輝煌、六百萬年薪空降方正的轟轟烈烈之后，他低調(diào)創(chuàng)辦、苦心經(jīng)營的和勤軟件公司又一次創(chuàng)造了紀(jì)錄。本報(bào)記者為您獨(dú)家解讀李漢生正在上演中的IT傳奇……

4月2日，和勤軟件董事長兼總裁李漢生微笑著坐到了記者面前。兩個(gè)月前，他將旗下全資子公司和勤環(huán)球資源(HGR)以不超過5500萬美元的價(jià)格出售給中軟國際。在這一次號(hào)稱迄今為止國內(nèi)軟件業(yè)金額最大的資本運(yùn)作前，他沉寂了4年之久。

4年中，發(fā)生了很多事情。當(dāng)年的知名經(jīng)理人，如今已是一家軟件企業(yè)的董事長。他領(lǐng)導(dǎo)和勤做了10次收購。至去年底，和勤已從3年前創(chuàng)立時(shí)的100多人迅速擴(kuò)張到1500人。

李漢生說，通過并購得來的資金和業(yè)務(wù)的重新聚焦，讓和勤更有精力專注于其成立之初所希望發(fā)展的基礎(chǔ)軟件業(yè)務(wù)。

并購案終于浮出水面

2006年底，和勤和中軟國際的高層們幾乎每天都在加班加點(diǎn)中度過。

他們時(shí)常進(jìn)行著大量的溝通。談到投機(jī)處，經(jīng)常忘了時(shí)間，午飯、晚飯不定點(diǎn)是常有的事。這些人希望，在農(nóng)歷新年前完成一項(xiàng)前人沒有做過的大并購。

“整個(gè)過程需要做很多事情：雙方深入了解、管理團(tuán)隊(duì)對(duì)合并認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一、財(cái)務(wù)法律等事務(wù)性的談判等等，也包括合并后公司的未來戰(zhàn)略，合并后的管理架構(gòu)、人員構(gòu)成、業(yè)務(wù)安排等具體的事情。”作為這場并購大戲的主角之一，李漢生這樣回憶。

新年伊始，這起國內(nèi)最大軟件外包并購案終于浮出水面。這起收購不僅金額為國內(nèi)軟件外包業(yè)并購之最，兩家企業(yè)合并后的4000人規(guī)模也使中軟國際一躍成為國內(nèi)最大的軟件外包企業(yè)。和勤則通過這次并購實(shí)現(xiàn)大瘦身，人數(shù)回落至300人。

李漢生透露，雙方真正的合并還需要到今年年中才能完成。

不管是陷阱還是餡餅

“作為中國公司，光搞一個(gè)產(chǎn)品，在規(guī)模等各方面都不大，收入很少，幾乎都是投入，這樣的情況一直走下去是很危險(xiǎn)的。”2004年，李漢生認(rèn)識(shí)到，和勤要實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，必須考慮一條產(chǎn)出更大的道路。而中國的外包市場無論從規(guī)模還是經(jīng)濟(jì)效益上看，比光做產(chǎn)品要好。于是，2004年和勤開始大舉進(jìn)入外包市場。

之后，李漢生開始考慮如何能夠上規(guī)模，從而和印度公司競爭。于是，一系列的并購開始了。
印度排在前面的外包企業(yè)，每個(gè)季度可以增加7000人。現(xiàn)在中國最大的外包軟件企業(yè)，規(guī)模也不到5000人。從中國外包企業(yè)產(chǎn)業(yè)的角度上看，中國的競爭力是很弱小的。

“到2006年，和勤雖然有一定規(guī)模，但是從產(chǎn)業(yè)角度考慮還是很小。”李漢生認(rèn)為，中國需要一個(gè)上規(guī)模的軟件外包企業(yè)，這個(gè)規(guī)模是在兩三年中要達(dá)到1萬人，才能夠保護(hù)住中國該有的外包市場。雖然和勤已經(jīng)做到市場第五名的規(guī)模，但是在以規(guī)模取勝的外包行業(yè)，和勤面臨的風(fēng)險(xiǎn)不小。

從1000人到3000人再到5000人、10000人的規(guī)模，和勤可能需要付出很多。了解到這一點(diǎn)后，李漢生只求參與建立中國最大外包企業(yè)的事業(yè)中，不求和勤自己建立這樣一個(gè)企業(yè)。

正是看到了這點(diǎn)，李漢生想到了合作。

2005年6月，李漢生開始為和勤尋找軟件外包的合作伙伴。在轉(zhuǎn)了一圈之后，李漢生看中了了中軟。雙方在外包方面都有收購的戰(zhàn)略。于是，李漢生開始了和中軟集團(tuán)總裁唐敏的接觸。

一開始，李漢生并沒有想到把自己的和勤賣出，但隨著談判的深入，最初的合作演變成了最終的合并。李漢生說，我們和中軟合作是看重中軟的品牌，同時(shí)把HGR賣給中軟的原因是希望能專注做好一件事情：發(fā)展自有品牌的基礎(chǔ)軟件產(chǎn)品。

從整個(gè)外包產(chǎn)業(yè)來考慮，也從企業(yè)發(fā)展本身考慮。原來做外包看準(zhǔn)當(dāng)時(shí)的機(jī)會(huì)，后來發(fā)現(xiàn)要繼續(xù)做好做大，光靠自己的力量不行。而和勤現(xiàn)在有幾塊業(yè)務(wù)連續(xù)兩年都增長不錯(cuò)。在這樣的形勢下，和勤回到最早定下的方向，開始更專注于和勤自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的道路上來。

李漢生明白，自己這個(gè)選擇在未來可能面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)槟壳爸袊ㄕ块T在內(nèi)的幾乎所有的重要行業(yè)部門，從操作系統(tǒng)到數(shù)據(jù)庫大多都是用的外國公司的產(chǎn)品。在基礎(chǔ)軟件上，微軟等大廠商可以做很多應(yīng)用上的捆綁。對(duì)于和勤而言，無論是資本還是規(guī)模都顯得太小。

“不管前面是陷阱也好，餡餅也好，反正和勤決定了這么做。”他說。

李漢生的另一個(gè)重要目的是，通過不斷的并購與融合，外人可以看到，和勤是一家能夠從產(chǎn)業(yè)、從股東利益、從員工管理團(tuán)隊(duì)的利益來考慮問題的公司。合并后可以繼續(xù)保留獨(dú)立品牌，不一定要讓李漢生親歷親為。

帶中國團(tuán)隊(duì)打美國市場

2003年4月，SARS肆虐北京。離開方正不久的李漢生，在賓館里租了一個(gè)房間作為辦公室，開始自己的創(chuàng)業(yè)歷程。李漢生將自己公司的業(yè)務(wù)定位于當(dāng)時(shí)幾乎還沒有中國廠商在做的商業(yè)智能(BI)等基礎(chǔ)軟件。在他看來，基礎(chǔ)軟件是技術(shù)占主導(dǎo)的產(chǎn)品，和軟件使用地的商業(yè)、管理、文化相關(guān)度很低。

也正是看到這點(diǎn)，李漢生把和勤的市場目標(biāo)設(shè)定在海外。“和勤只要在海外吃大公司的一小口，就很大了。同時(shí)，如果能在海外大公司的夾擊下生存下來，就證明和勤有生存能力。”和勤最成功的案例之一，是把和勤的產(chǎn)品OEM給IBM。

李漢生不但將公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域圈定得和一般國內(nèi)公司不同，在運(yùn)作技巧上，也反常規(guī)而行。
2003年，和勤剛成立不久，公司連一個(gè)正式客戶都沒有的時(shí)候，李漢生就跑到美國，收購了一家美國公司。“最后能不能成功，我不敢保證。但是作為一家新公司，必須有自己的戰(zhàn)略想法。在和其他公司競爭的過程中，起碼和勤和他們走的路是不同的，這樣就不用去追他們。因?yàn)槲易叩氖俏易约旱穆贰！?

這次借船出海的收購確實(shí)起到了成效，和勤很快獲得了自有技術(shù)以及軟件產(chǎn)品。接著，李漢生又將這家企業(yè)的研發(fā)中心遷往中國，并陸續(xù)簽下幾個(gè)大單。而這家名叫Viador的商業(yè)智能公司，也由當(dāng)初的虧損狀態(tài)，迅速變?yōu)楹颓诤髞碓诤Ｍ馔卣沟闹髁姟?

2006年，國際的IT巨頭都開始了新一輪的整合動(dòng)作。Oracle收購了BI廠商海波龍，IBM、微軟等大廠商都在自己的軟件平臺(tái)上集成BI產(chǎn)品。和勤的競爭對(duì)手由當(dāng)初相對(duì)較小的廠商升級(jí)為Oracle、微軟等實(shí)力強(qiáng)大的廠商。

“中國的人才、管理都跟得上。困難還是資金問題，同樣招一個(gè)銷售，國內(nèi)和海外價(jià)格完全不一樣。”李漢生說。海外市場比國內(nèi)大得多，產(chǎn)品的價(jià)格也能夠賣到更高。于是，和勤便利用中國的低成本，做出產(chǎn)品尋求海外市場。

現(xiàn)在和勤的首席技術(shù)官在美國，開發(fā)工程師和客戶服務(wù)都是在中國做。和勤在國內(nèi)找了些懂英語的技術(shù)工程師，海外工作人員有問題時(shí)晚上打電話到中國來，中國這邊提供服務(wù)。

不再是以前那個(gè)李漢生

“經(jīng)理人對(duì)我來說已經(jīng)過時(shí)。今天我應(yīng)該做好一個(gè)股東、董事長的工作。

談到他現(xiàn)在的角色，李漢生神色坦然，“現(xiàn)在考慮的問題不一樣了，不僅考慮如何管理，還考慮企業(yè)如何營造更好的生態(tài)環(huán)境，如何有更好的商業(yè)模式。這些都不是過去的經(jīng)理人應(yīng)該做的事情。”
李漢生已不再是當(dāng)年事無巨細(xì)、什么都管的經(jīng)理人。在他的旗下聚集了一批年輕、優(yōu)秀、精力充沛的經(jīng)理人。作為董事長的李漢生，更希望把自己過去的經(jīng)驗(yàn)做一個(gè)傳遞，而不再出現(xiàn)在公司管理的前臺(tái)。

盡管如此，李漢生還是認(rèn)為以前惠普的工作讓他受益匪淺：“在這樣的公司待上十幾年，可以看到很多，特別是規(guī)模公司的運(yùn)營模式。對(duì)我投資的最大幫助是，我只要去上半天，我大概就能知道這家公司有什么問題。”

談到和勤的發(fā)展，李漢生說和勤距離他心中的成功還有很長的路要走。作為新企業(yè)，和勤從來沒有低估過被滅掉的風(fēng)險(xiǎn)，“我們每天都像走鋼絲一樣，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，努力做事”。

在商界25年，李漢生最大的快樂是交了很多朋友。過去在硅谷時(shí)和很多IT廠商打交道，直到現(xiàn)在還有很多私人來往。做成一番事業(yè)，也交上了很好的朋友，這是一件很美好的事情。

2005年，李漢生把美國硅谷著名的亞美高科技商會(huì)(AsiaAmericaMulti-technologyAssociation，AAMA)引入中國，開展了一個(gè)旨在培育未來科技商業(yè)領(lǐng)袖的“搖籃計(jì)劃”。

兩年來，這個(gè)AAMA的“導(dǎo)師”還保持旺盛的熱情。在2007年新一輪的創(chuàng)業(yè)家遴選中，新入選的創(chuàng)業(yè)者數(shù)量達(dá)到40個(gè)，而導(dǎo)師數(shù)量也將擴(kuò)大到20個(gè)。“周末，我陪家人。業(yè)余時(shí)間，我和一群志同道合的朋友去搞AAMA。”

來源：中國計(jì)算機(jī)報(bào)