恰恰相反，筆者認(rèn)為，產(chǎn)品能否得到消費(fèi)者認(rèn)可，其實(shí)在終端之前已經(jīng)決定。

　　不是說終端不重要，實(shí)際上，企業(yè)流程的每一環(huán)節(jié)都重要，但又都不重要。終端不過是營(yíng)銷組合4P中的1P（渠道）或2P（含促銷），是營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)中的一個(gè)鏈條，遠(yuǎn)沒到“為王”的程度。即便是當(dāng)年首創(chuàng)“終端攔截”術(shù)的絲寶也最終沒能攔截住寶潔。另外，終端對(duì)于日用品特別是快速消費(fèi)品相對(duì)而言更加重要，其實(shí)許多產(chǎn)業(yè)的終端并不重要，有的終端部分或全部外包；而有的企業(yè)根本不需要終端。

　　一、戰(zhàn)略在先。

　　波特認(rèn)為“公司戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置”。 加工型企業(yè)應(yīng)采用“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”；一般同質(zhì)化行業(yè)企業(yè)應(yīng)采用“差異化戰(zhàn)略”；成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)采用主攻某一細(xì)分市場(chǎng)的“集中化戰(zhàn)略”；當(dāng)然，實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)可以采用“無(wú)差異戰(zhàn)略”。明確企業(yè)戰(zhàn)略定位之后，就要塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，里斯和特勞特認(rèn)為“公司必須在預(yù)期客戶頭腦里建立一個(gè)地位”。核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際是隱含在核心產(chǎn)品中的知識(shí)和技能。就是給顧客提供與眾不同的核心產(chǎn)品和附著其中的核心價(jià)值。沒有創(chuàng)新和領(lǐng)先的產(chǎn)品和價(jià)值，任何終端只會(huì)是“無(wú)米之炊”。

　　凡事預(yù)則立。企業(yè)只有明確自己的幾斤幾兩，明確有所為有所不為，過了戰(zhàn)略關(guān)，才能進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)的分解。終端終歸是戰(zhàn)術(shù)層面，企業(yè)更應(yīng)在戰(zhàn)略上和核心產(chǎn)品決策層面下工夫。

　　二、品牌為王。

　　產(chǎn)品銷售好壞決定于消費(fèi)者的購(gòu)買模式和購(gòu)買決策。好的終端在于使顧客引發(fā)對(duì)產(chǎn)品的興趣，進(jìn)而產(chǎn)生購(gòu)買欲望，能提高隨機(jī)購(gòu)買的概率。但顧客80%以上的購(gòu)買決策其實(shí)在走進(jìn)賣場(chǎng)之前已經(jīng)決定。里斯和特勞特指出“為了應(yīng)付我們這個(gè)傳播過度的社會(huì)，人們學(xué)會(huì)在頭腦中的小階梯給產(chǎn)品打分排級(jí)。”他們產(chǎn)生購(gòu)買計(jì)劃之后，大腦里就會(huì)聯(lián)想一連串的“品牌”，并且成金字塔型排列：一類為最優(yōu)先考慮的品牌，有1-3個(gè)，排在金字塔尖；二類為其次考慮的品牌，一般也有1-3個(gè)。最后一類是在一類和二類品牌沒有或不合適情況下可能隨機(jī)購(gòu)買的，它們沒有具體品牌名稱，產(chǎn)品是否達(dá)成購(gòu)買有很大的運(yùn)氣成分。

　　根據(jù)80：20原則，企業(yè)要提升銷售，最主要的辦法是提升在消費(fèi)者大腦中的地位，擠進(jìn)消費(fèi)者品牌金字塔的一類塔尖。如果不注重品牌，只重視終端，最多擠占20%的市場(chǎng)。所以從某種意義上講，不是決勝終端，而是決勝品牌。

　　可口可樂曾有一句在世界引以為豪的名言“可口可樂如果在一場(chǎng)大火之后，第二天就能重建一個(gè)新的可口可樂！”，因?yàn)樗秀y行和供應(yīng)商都會(huì)在第二天一早趨之若騖，尋求新的合作，可口可樂重建易如反掌。這就是品牌的力量和神奇！相反，我們的“三株”擁有數(shù)萬(wàn)營(yíng)銷隊(duì)伍，渠道幾乎實(shí)現(xiàn)村村通，可謂“終端為王”，但在吹枯拉朽般倒下之后怎么也站不起來(lái)。這就是品牌的差距！

　　中國(guó)保健品行業(yè)是終端做得最好的，但也是最沒有忠誠(chéng)度的行業(yè)，“各領(lǐng)風(fēng)騷2、3年！”。原因就是只重終端，簡(jiǎn)直到了偏執(zhí)的程度，甚至采用許多欺詐、不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的手段，根本就沒品牌可言。而結(jié)果是可怕的，整個(gè)保健品行業(yè)遭受毀滅性打擊，企業(yè)“打一槍換一個(gè)地兒”，好不容易剛建立起知名度，又不得不要換個(gè)牌子。

　　里斯和特勞特的《定位》一言中的“進(jìn)入人們大腦的捷徑是，爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝弧！碧岣哳櫩椭该?gòu)買遠(yuǎn)比隨機(jī)購(gòu)買重要和可靠。如果一個(gè)品牌僅僅依靠隨機(jī)購(gòu)買的話，那它離倒閉只有一步之遙。

　　三、終端誤區(qū)。

　　在“決勝終端”、“終端為王”之風(fēng)盛行之下，許多企業(yè)步入終端誤區(qū)。盲目按照“70%投終端，30%投廣告”的所謂秘籍操作，結(jié)果忽視企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)研、制訂、執(zhí)行和修正，忘記品牌和企業(yè)文化建設(shè)的重要。把資金的寶都?jí)涸诮K端。結(jié)果因?yàn)楹笈_(tái)和品牌的支撐不夠，貨是上了架，但指名購(gòu)買不夠，實(shí)際只形成庫(kù)存位移。

　　終端的另一個(gè)誤區(qū)是，比誰(shuí)的賣場(chǎng)大。不斷有某某行業(yè)某某企業(yè)旗艦店單店面積不斷刷新的報(bào)道，筆者就曾受邀參觀指導(dǎo)過一個(gè)面積達(dá)到3000平米的巨無(wú)霸旗艦店，在老總一陣忽悠之后，筆者通過對(duì)導(dǎo)購(gòu)和顧客抽樣調(diào)查，初步得出單位銷售效應(yīng)只有100平米店的1/10左右，利潤(rùn)情況可想而知。

　　所以，企業(yè)在預(yù)算中，必須平衡價(jià)值鏈的資金配比，終端投入應(yīng)科學(xué)適度，充分考慮投入產(chǎn)出比。終端該“瘦身”了！

　　四、網(wǎng)絡(luò)沖擊。

　　步入新經(jīng)濟(jì)后，網(wǎng)絡(luò)深刻地改變著人們的生活方式和購(gòu)物模式。SOHO（smarl office home office）是其中一種代表。人們趨“懶”，購(gòu)物也越來(lái)越倚靠網(wǎng)絡(luò)，喜歡“族”不出戶。

　　高盛公司、哈里斯互動(dòng)公司和尼爾森/網(wǎng)絡(luò)評(píng)級(jí)公司最近進(jìn)行的調(diào)查顯示，美國(guó)消費(fèi)者在2003年11月1日至12月12日期間，在網(wǎng)上購(gòu)買節(jié)日禮物的總金額為25億美元，比去年同期增加了35％。其中，服裝是購(gòu)買金額最高的產(chǎn)品，其次是玩具、視頻游戲、消費(fèi)電子產(chǎn)品和DVD、VCD等。

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是典型的一種直復(fù)營(yíng)銷模式，它以數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷為基礎(chǔ)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰指出：“直復(fù)營(yíng)銷在國(guó)際營(yíng)銷體系中占據(jù)了很大的比重。自上世紀(jì)50年起，直復(fù)營(yíng)銷的發(fā)展速度非常快。從國(guó)際市場(chǎng)上看，我們應(yīng)該進(jìn)一步推動(dòng)直復(fù)營(yíng)銷。”直復(fù)營(yíng)銷在美國(guó)每年實(shí)現(xiàn)的銷售占到社會(huì)零售總額的60%。可以說，今后中國(guó)的直復(fù)營(yíng)銷的比重也會(huì)越來(lái)越大。而直復(fù)營(yíng)銷的典型模式是“無(wú)店鋪銷售”，戴爾成為增長(zhǎng)最快的全球500強(qiáng)企業(yè)，正是運(yùn)用這種無(wú)店鋪銷售，在中國(guó)它使得堅(jiān)持渠道至上理念的聯(lián)想幾乎每天都睡不好覺。

　　可以說，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，渠道和終端的作用將進(jìn)一步弱化、沖淡。