我希望呼叫中心的管理者們可以跟自己的想法相對(duì)照，認(rèn)真的審視一下這五個(gè)錯(cuò)誤。無論您的見解跟我相同還是相悖，通過思考和分析您一定會(huì)有所啟發(fā)和收獲。這5個(gè)錯(cuò)誤經(jīng)常受到大家的質(zhì)疑，且充滿了爭(zhēng)議，但卻在很多我?guī)椭^的呼叫中心里得到應(yīng)用并產(chǎn)生了奇跡。

　　1. 沒有認(rèn)識(shí)到呼叫中心是企業(yè)完整系統(tǒng)的一部分

　　近年來，隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了很多專業(yè)的協(xié)會(huì)、雜志及出版物，并被認(rèn)可為是一個(gè)單獨(dú)的行業(yè)。但我發(fā)現(xiàn)的事實(shí)卻不是這樣的。呼叫中心僅僅是整個(gè)的客戶服務(wù)或產(chǎn)品支持體系中的一部分。分工思維已經(jīng)成為我們?nèi)粘９ぷ髦械牧?xí)慣，但分工的定義卻源于弗雷德里克·泰勒的著作《科學(xué)管理原理》。泰勒在《科學(xué)管理原理》對(duì)功能性分工的定義是基于當(dāng)時(shí)已存在的企業(yè)職能結(jié)構(gòu)來說的，比如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)營、人力資源等等。我們之所以接受了這種職能結(jié)構(gòu)的劃分是因?yàn)槟切┦俏覀冊(cè)诠ぷ髦兴家呀?jīng)熟悉和知道的。而客戶并看不到這種職能劃分，他們看到的是企業(yè)做為一個(gè)整體在為他們提供服務(wù)。對(duì)客戶抱怨其它部門的不是看上去好像是很好的理由，但客戶看到的卻是一家企業(yè)在提供他們的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　2. 把工作與決策分開來做

　　前通用汽車總裁斯隆率先把決策者從工作中脫離出來。他宣稱管理者不應(yīng)該埋頭于工作中，并譏諷那些這么做的管理者。與在工作中進(jìn)行決策的方式相反，斯隆主張數(shù)字化管理”，并更換掉那些數(shù)字指標(biāo)未達(dá)標(biāo)的管理人員。這種做法是否聽起來很熟悉？當(dāng)休哈特以及后來的戴明博士開始使用SPC（統(tǒng)計(jì)過程控制）來進(jìn)行生產(chǎn)及業(yè)務(wù)流程管理時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)完成數(shù)字指標(biāo)”就像買彩票一樣。波動(dòng)”成為控制流程和系統(tǒng)表現(xiàn)的焦點(diǎn)，而不再是月度財(cái)務(wù)指標(biāo)或者生產(chǎn)活動(dòng)記錄。

　　根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，在缺乏對(duì)工作過程了解的基礎(chǔ)上做出的決策很可能會(huì)造成很大的成本浪費(fèi)。那些基于報(bào)表、假設(shè)或軼事證據(jù)的決策（如今的很多決策就是這樣做出的），將只會(huì)使事情變得更糟。獲取正確的信息是關(guān)鍵。

　　3. 認(rèn)為關(guān)注員工表現(xiàn)將會(huì)改善整體績(jī)效

　　沒有比浪費(fèi)在員工談話、電話監(jiān)控以及視察員工等方面的時(shí)間和精力讓我感到惋惜的了。沒有任何呼叫中心單靠對(duì)員工的監(jiān)督與視察就能提供好的客戶服務(wù)，良好的服務(wù)絕對(duì)不是檢查出來的。

　　企業(yè)的整體運(yùn)行架構(gòu)、流程和制度決定了95%的績(jī)效表現(xiàn)，而只有5%來自于員工個(gè)人表現(xiàn)的提升。這一觀點(diǎn)對(duì)當(dāng)今大多數(shù)呼叫中心把主要關(guān)注點(diǎn)放在員工身上提出了挑戰(zhàn)。實(shí)際的問題是，呼叫中心的服務(wù)流程及配套的政策與制度設(shè)計(jì)是如此的糟糕，以至于依靠坐席個(gè)人根本就不會(huì)有成功的機(jī)會(huì)。因?yàn)檎w設(shè)計(jì)缺陷而卻把責(zé)任推在員工身上是毫無道理的。

　　4. 關(guān)注細(xì)分職能分析，而不是整體系統(tǒng)衡量

　　呼叫中心傳統(tǒng)的KPI清單包括：客戶來電量、平均處理時(shí)長(zhǎng)、服務(wù)水平等等。如果沒有這些指標(biāo)數(shù)字，我們會(huì)如何對(duì)呼叫中心進(jìn)行管理呢？這些數(shù)字對(duì)于確定員工配備水平或許有一定的幫助，但對(duì)績(jī)效的改進(jìn)與提升所起到的作用微乎其微。事實(shí)上，如果基于這些指標(biāo)進(jìn)行管理，還可能有損于呼叫中心的績(jī)效表現(xiàn)。

　　對(duì)于呼叫中心來說，管理者應(yīng)當(dāng)更多的關(guān)注客戶來電的內(nèi)容及遭遇，而不是依賴于系統(tǒng)的IT報(bào)表。你需要去傾聽各種類型的來電，并測(cè)算有多少比例的客戶來電需求沒有被滿足（因?yàn)椴荒軡M足或給出了錯(cuò)誤的答案或方案）或被滿足。通常這一比例在40%-60%之間。

　　那么，那些因錯(cuò)誤或繁瑣的IVR菜單和工作流設(shè)計(jì)而放棄的來電又當(dāng)如何處理呢？你看，運(yùn)用傳統(tǒng)的績(jī)效衡量手段，呼叫中心并沒有關(guān)注到他們的系統(tǒng)對(duì)客戶的影響。更好的衡量方法是了解客戶的需求是如何得到解決的，或者圍繞客戶關(guān)心的問題”設(shè)計(jì)績(jī)效衡量指標(biāo)。

　　5. 更多的技術(shù)投入不但降低成本而且讓呼叫中心更高效

　　對(duì)技術(shù)的狂熱應(yīng)該有所約束和節(jié)制。技術(shù)供應(yīng)商依靠推銷萬金油”設(shè)備或方案在獲取著巨額的利潤(rùn)。并非所有的技術(shù)都不好，但很多時(shí)候我會(huì)把企業(yè)的IVR系統(tǒng)停掉，因?yàn)樗鼈冇袚p于客戶價(jià)值。大量的其它技術(shù)設(shè)備也純粹是浪費(fèi)錢財(cái)，但很難有人聽進(jìn)我的話，我是一個(gè)孤獨(dú)的吶喊者與改革者。有些事情技術(shù)手段可以做的很好，但有些事情，尤其是在呼叫中心里，最好還是由人工來完成。

　　我的建議是，找到那些對(duì)客戶來講最重要的事情，如果技術(shù)能夠幫得上忙，那么就進(jìn)行投資。一線坐席與管理者一起可以做出正確的判斷與決策。

　　我希望你發(fā)現(xiàn)我的這些觀點(diǎn)對(duì)幫助你改善組織系統(tǒng)能夠有所幫助。