據悉，2011年4月12-13日，上海：由51Callcenter主辦，工信部軟件與集成電路促進中心、中國呼叫中心與BPO產業聯盟協會(CNCBA)指導，4PS聯絡中心國際標準組織支持，呼叫中心淘人網與呼叫中心與服務外包管理學院（CCMU）協辦，上海呼叫中心協會，北京呼叫中心協會，臺灣客服中心發展協會支持的2011中國呼叫中心與BPO年度大會在上海隆重舉行,2天會議超過2000人次參加了該次大會。以下是電訊盈科專業客服中國業務發展副總裁侯曉軍的演講實錄：

侯曉軍：很高興今天再次來參加我們顏主席主辦的這個會，今天我看到來到會場最大的感受是我們呼叫中心各位同仁變化蠻快的，這一次來一批我覺得跟我去年認識的很多同仁又發生了一些變化。其實我本人也有過一些變化，去年主要和SMA合作，今年我來到盈科擔任中國區業務發展這一塊。所以我想今天我和大家分享的主題也是這邊大家看到的，和大家探討一下后金融危機時代下整個全球呼叫中心，特別是咱們外包呼叫中心這樣的一個布局的變化。還有我們外包模式方面的一些探討。希望大家可以給到我們比方說有希望在近期內有外包方向的一些企業一些啟發。

首先一點，我想什么是后金融危機時代，大家很熟悉了，后金融危機時代，從我的這個角度看就是從一個經濟的發展低谷向下一個發展的高空過渡的時代。那么今年其實我們國家舉辦的達沃斯論壇也是的一個主題，后金融時代這樣的一個對經濟的挑戰，這是我們的挑戰。我們有個經濟學家叫葉譚，他說后金融危機時代到來是有這樣的標準，就是說，西方國家或是歐美經濟發達國家各項經濟指標不斷的復蘇，然后新型國家的經濟指標或是整個經濟的通脹是不斷的加劇，同時符合這兩個標準的話，可以說后金融危機時代就到來了。當然這個主題也是有人置疑過的，說我們這次金融危機百年一隅的金融危機，怎么突然一年多就說后金融危機時代了，這只是供大家一個參考。

在我們這個時代的話我想在座的各位都是咱們呼叫中心的同仁，我們這個時代對呼叫中心有什么樣的一些挑戰，我在09年末10年初的時候寫過一篇文章叫金融危機下呼叫中心遞減成本十招延著前面這個話題跟大家探討一下我們呼叫中心怎么在后金融危機時代環境下的一些生存的方式。那么順便說一下，我這篇文章發現轉著轉著作業的名字就沒了，再轉著轉著作業就變成別人了。我還是很感謝51Callcenter，因為在你們的網站上作者的名字還是我的名字。

我們看一下后危機時代我們面臨的挑戰，第一個金融危機我覺得就是說全球金融危機體系，在后金融危機時代全球金融體系實際上還不是特別的穩定，然后我們企業和對私人投資，就是企業和私人對投資風險有很多的未知心里，直接帶來的影響就是我們對呼叫中心的資金層面上的投入就降低了，就減少了。給大家一些數字來看一下，根據IDC的報告，過去兩年全球外包業務的市場份額大概是在300億美金左右，然后直接和呼叫中心相關的產值在1/3，就是100億美金，整個外包中心業務的增長率大概是在2年平均是25%，每年是12%左右，這個數字低于我們過去十年產業的15到18%這樣的平均數值。我再舉個例子，美國去年我給大家一個數字，美國一個國家一年在呼叫中心自建和外包整個產業的投入是1800億美元，今年這個數字已經下降到了1500億左右，所以可以看到對于直接投資的影響很大的，但是這個在我們國內沒有發現這個現象，我們國內很多的產業園區也好，新建中心也好，這跟我們政府的主導思想是不一樣的。

第二個，企業駐足觀望，對設備投資降低，體現在人力方面的投資也有進一步的下降，我舉個例子，這個情況不只是咱們中國，在美國也是的，大家可以看到美國目前平均的失業率是9.5%9.6%左右，如果大家到美國去會發現一個很有趣的現象，你打電話找人工是非常難的，你打電話找電信，打電話給銀行、煤氣公司，所有的業務都是自動化給你做完的，但是就是找不到活人，這個很難找到的。為什么呢，發達國家就愿意投系統，愿意投設備，但是他對人的投入就不愿意增加。同樣是這樣，這個人的服務到哪里去了呢，就到了像印度、或是亞洲這一塊的BPO的市場了。這也是我們面臨的挑戰。

還有一個發展中國家我們也面臨著一個很大的通脹的壓力，這個通脹的壓力除了生活成本以外的話，我們人力成本也在不斷的提高。我發現我有一個形象的比例，我們目前呼叫中心相關的國內人士是拎著一箱子錢到處找人，就是找不到。大家如果從事人事相關的部分的同志會有這樣的感覺，我吃飯的時候還跟同事開玩笑，再接下去我們呼叫中心找人應該怎么找，真的是挽起袖子豎起大牌子說呼叫中心招人。所以我們講在人力成本不斷上升的情況下，我們的人力資源也是逐漸逐漸消耗枯竭。

第四個，其實還有一個是什么地在國際市場上，因為經濟在復蘇，所以有很多西方國家把貿易主義上升到一個新的政治臺階上了，比方說在美國出臺了很多新的一些政策，特定的一些產業，比如航空產業，他現在逐漸逐漸要求這些美國公司要把他們的后援中心和呼叫中心必須規定它在美國本土。去年的時候達美航空把印度1500個人的呼叫中心關掉了，直接放多美國去了，這個對整個BPO的重新布局也產生了一定的影響。其實我們講經濟產業我們講BPO或是呼叫中心外包，原來西方國家帶著一個美好的愿望就是通過這個外包降低我的成本，但是從經濟社會產業鏈還看會發現，它在外包層面的成本是降下來了，大是它很多的員工原來生產一些比如生產襪子或是直接生產制造業的產品的員工卻下降了。這對他整個社會產生一定的問題。所以整個社會積極產業鏈來講，西方國家并沒有從外包得到很多很多的經濟收益，這就是為什么在特定的后金融危機時代發生這樣的貿易保護主義的行為發生。同時金融危機讓我們西方國家很多人力成本下降，所以它在國內的投資產生新的機會。而我們國內應該講就是說，雖然在新的業務增長方面不會有很多，但是很多國內的企業的思路已經打開了，就是它已經經過了這樣的洗禮以后接受了外包的概念，所以我個人還是看好咱們在2011年到2015年整個五年之間的中國外包市場的發展。

我們再看看全球呼叫中心外包布局的變化。我們首先看看亞洲，亞洲最大的巨頭肯定不用說了，肯定是印度。印度應該是我們現在全球的領頭羊，目前亞洲份額的話，菲律賓占第二，在兩者占據全球BPO的50%以上的市場份額，光印度超過50萬個座席，印度為什么做的好，它對這個產業的思路非常不一樣，它不斷的通過一些創新來把原來認為只有在公司內部可以做的事情把它放到了公司外部做掉，這不光是呼叫中心，包括金融的一些后臺等等都可以做。還有印度有一個很恐怖的趨勢，它現在在擴張，不光是把印度擴的差不多了，現在在拉美一些國家，巴西、阿根廷都開設一些新點。目前印度BPO的外包還沒有滲透到我們中國來，但是IT外包已經有了，我記得在張江已經開了一個站點。這個對立面國內的BPO產業還是沖擊蠻大的。對當地我覺得還是人力市場的沖擊很大的。

中國我簡單講講，大家都非常熟悉了，中國的話我們基礎非常好，具有一大批具有良好教育背景的應該講人群，然后勞動力還有人口紅利這些因素都讓我們在整個世界BPO產業當中占有重要的地位。但是我們語言方面的劣勢，特別是英語方面這個的確是天生的劣勢，還有對知識產權的保護，還有我們整個經濟對于制造業比例過分大而影響到其他產業的發展，這些因素都導致了我們整個在BPO產業當中發展速度還不是特別特別的快。但是我們國內目前現在對于遠東方面，比如日本、韓國、這些地區的外包應該講發展的速度非常快。我們看一下這個區域，中歐和東歐，原來是整個歐洲地區的呼叫中心的主要的后臺區域但是在金融危機的過程當中它整個市場份額是下降的，為什么，它金融危機方面人員成本沒有下降反而上升，同時它的匯率，大家知道它跟美元不是掛鉤的，東歐國家的匯率有了一個很大的上升，就導致它在整個世界BPO半途當中競爭力直線下降。舉個例子，一個國家是捷克本來BPO全世界排名第七，現在已經下降到了第32左右。所以這個影響對東歐影響非常大。但是我們看一下另外一個區域有了一個很大的發展，北非了中東，北非和中東也是新興的呼叫中心和BPO產業的地方。中東BPO的發展就是說具有一個比較鮮明的特征。因為它跟歐洲關系比較近，所以它在業務對接方面比較快。我們再看一下南美洲加勒比海也發展比較快，比如墨西哥，墨西哥整個座席數量增長方面一直是保持15%的增長，然后整個目前從業人員的數量是8萬人左右，所以整個還是蠻快的。我們會發現，南美洲有智利、墨西哥，還有巴拿馬，包括中歐和東歐一些國家，還有北非、摩洛哥等等有一個很有趣的現象，曾經在100年前被窒殖民過的國家都成了殖民國的一個BPO的地方。這是一個很有趣的現象。我們看一下。這個圖是我引用了一個咨詢公司，我們可以看到全球來講金融的橫坐標叫金融的信用里，縱坐標是人力的質量和投資環境，會發現其實我們和印度、馬來西亞、中國其實數處于一個比較特殊的一個地區。我們價格比較低，我們人力和投資環境都不錯，這可以跟大家做一個參考。剛才跟大家分享過我們整個外包方向趨勢，我們其實整個世界上的外包發展趨勢來講無非按照這三的趨勢來走，境內外包首先是外包給自己的國家，然后覺得成本比較高就外包給附近的國家，發現更遠一點的國家還有比較好的區域就把它給包給他了，這就是離岸外包的概念。這三個最后歸根到底會發現還是一個整合外包的概念。

什么叫整合外包呢，我們把最適合的一個，或者對于一些跨國企業來講他們要提供服務的區域比較多，然后我們通過按一定的策略把它的服務定向在某些區域做了，最后面對的這個服務供應商是一個，在這里我想電訊盈科一直是這樣的思路的推廣者，目前我們在很多跨國企業都接過包括亞太區，包括比方說歐洲的一些語言的我們放在馬尼拉、菲律賓，我們可以提供這樣的跨國的外包。整合外包在中國來講我的理解是，我們幫助我們中國的一些企業在中國找到適合他們把這些業務放在一個適合的地點，而不只是大家集中在北、上、廣這樣的一線城市，根據它業務的特性選擇合適的地點，用合適的成本來提供給他。

這個我想為什么選擇整合外包大家看一下。可以節省服務成本，員工的發展都是比較統一的這樣一個基調給到員工，還有服務可以非常的穩定。我最后再講一下跟大家探討一下，整合外包，我們企業如果和外包商合作的話有三種模式可以參考，一個是成本加利潤模式，它其實代表這樣的一個收費的模式可以看到，按照我們座席收費，換句話是什么，就是企業對于企業和費用全部指出是跟人力掛鉤的。這個對我們企業來講是最公平的，因為你付多少錢拿到多少的能力。接下來是自主效率模式，就是我們外包企業可以有一定的自主性來決定說我按照哪個電話或是按照通話時間給你收費，這種情況下我們企業和外包企業各自承擔它的相應的風險，然后我們的外包企業可以通過一些精確預算調整排班話務控制來增加我們的效率。最后一個是完全浮動模式，這個是按照經濟產生的效益，比方說我們接電視購物，電話營銷，我直接按照我產生的銷售產品的單價當中的某一部分提成給到你。這樣的話對于外包企業的風險是最大的，對于我們企業成本是完全可控的，這情況下客服方的品牌、產品和市場份額和投入效應自身的一些經驗都取決于說我們是否做這樣的一個產品。但是我覺得最后一種模式我們中國呼叫中心產業，特別是外包產業要發展的話最后一種模式是推動整個產業發展最直接的這樣一種模式，我也希望企業能夠有的模式來做好整個產業的貢獻。

這里大家看一下，這是我們PCCW在績效管理方面的一些特點，應該講我們是非常注重內控的公司，我們運營過程當中會把自己的每個環節都放在它正確的位置，才能夠增加我們運營方面的效率。今天時間關系我想今后有機會希望和在座的同仁做進一步的交流，謝謝大家。