客服中心的管理創新？可能有人會覺得疑惑：客服中心是服務于客戶的，被動性比較強，沒有研發，何來創新？其實，管理創新無處不在，客戶服務對管理創新的需要比傳統行業更有過之而無不及。企業贏利靠的是尋找到正確的客戶價值取向，并滿足這個價值取向，而客戶服務部門正是企業獲取并輸入客戶價值的第一關。這一關口上的員工如果是墨守陳規的，可能會過濾絕大多數對企業非常珍貴的信息。
著名的流程再造大師Michael Hammer說：我們必須用創新的力量去挑戰和拋棄造成經營業績低下的舊假設和舊規則。” 創新”是對過時的規則和基本假設的認知”和揚棄”。互聯網出現后的信息爆炸和全球性的資本運營、大規模的跨國兼并浪潮更是讓這世界變化的速度越來越快，唯有主動出擊，通過客服的管理創新應對變化，才能為企業獲得更多的生存空間。舊假設和舊規則” 存在于企業的方方面面，存在于企業每個利益相關者的頭腦中。要創新，單靠個人創新是遠遠不夠的，要有一個創新的組織（系統和文化）。
培育創新意識， 營造主動創新的氛圍
無數的書本強調客戶服務的重要性，但時至今日，仍然有很多人認為客戶服務部門是一個支持性部門或行政部門，還有人則美名客服部門為戰略”部門，但真正做過企業客服的人都知道，客服天生的特征——非贏利性——使得客服在一般公司的政治和經濟地位并不高，這種非贏利性在很大程度上壓抑了客戶服務團隊創新精神的發揮，是令客服團隊缺乏創意精神的原罪”。
為改變這種局面，有很多人提出了向贏利中心”轉變的目標。這種說法把贏利”和贏取價值”混淆了，陷入了對客戶信息不重視導致的短視型贏利誤區。有價值”的信息經過轉換后會為企業帶來令人意想不到的贏利”。公司應把客戶服務中心在前線槍林彈雨中得到的成果，創意性地獲取下來（而非輕易因為不可能”的假設而拋棄信息），傳遞并轉換成為客戶需求信息。公司的高層、中層和每個員工都應該明確，如果客服團隊只是被動式地接受投訴，沒有發現客戶價值取向的創新意識，還有什么更好的渠道去發現有潛力的客戶價值取向而達到贏利呢？
所以，我們不僅要把客戶服務定義為一個戰略性部門，更重要的是建立系統來最大程度地鼓勵客服員工發揮創新意識，營造出具有主動創新的文化。
創新氛圍的營造從何下手呢？我認為先要營造令員工被激勵的氛圍。在我管理客服團隊之前，對客戶服務了解并不多，但我們僅用一年的時間就建立了比較順暢的流程，提供著互聯網業內數一數二水平的服務。這一年中，我總是問三句話：請大家輪流貢獻一下我們有什么需要改進的地方？你自己認為我們應該怎么做？敢負責試點一下嗎？通過這樣的提問來激勵員工參與思考并改善的過程，并通過對這類員工的授權。向更多人表達置疑并思考解決辦法的人將得到更多的機會。出錯時，簡單批評只會抑制團隊暴露問題的勇氣。就算出現再低級的錯誤，也要重復問：導致這個現象的原因是什么？”那導致你所說的原因的原因又是什么？”這現象本不該發生，但為什么發生了呢？”……通過類似的一系列問題，鼓勵員工動腦筋發掘隱藏在問題表象下的深層次原因。讓員工養成時時思考，不懼怕問題，主動且獨立思考，力求改善方法的習慣。在我們團隊中，主動暴露問題已不是一種羞愧而是更高的創新能力的體現，我們都在我們一起來改善”的文化中工作。
這種文化的寬容和自由是否意味著管理上的放松呢？有人認為，在客服中心創造這種心態和制度和高”素質服務要求相悖，擔心寬松的氛圍會導致服務質量的下降。我認為這種觀點是客服管理上的認識誤區。流于表面的禮貌服務只是客戶服務的中級境界。重視、感激客戶反饋并挖掘出他們的潛在需求，通過與客戶的深層交流更能令客戶感到倍受重視，這是高境界的客戶服務。反過來，這種親切的交流將增強我們員工的成就感，提高員工滿意度。可見，優質服務的創新和禮貌的并非魚和熊掌 不可兼得”，而是相輔相成的。
從管理體系上尋找，中國和美國的創新能力差異的源頭是什么？為何中國人在創新能力上與美國人有這么大的整體差距呢？的確，寬松而清晰的創新環境相當重要，尊重創新、不怕犯錯的心態和機制也很重要。美國公司表面上的環境寬松是建筑在全面清晰的架構以及對職責明確劃分的基礎之上的。美國較高的管理機制使犯錯”的可容忍程度被控制在一個清晰的范圍內，由此，每個人對責任范圍，可承受的出錯范圍都非常明確。拋開了不必要的顧慮自然就放開了手腳，使寬松的創新環境成為可能。我們就應該在客服中心首先創造以創新為榮，鼓勵小范圍測試，敢于授權的文化。
豐田的成功解開了一對矛盾，需求拉動生產的JIT精準性生產正是對生產模式的顛覆性創新，而最終使靈活性和創新性完美結合的正是嚴格的規程和科學的嚴謹。豐田流水線的高成本決定了任何變動不能是隨機試驗，盲目改變。但也許看似沒有流水線的客戶服務體系更不容得我們的半點馬虎，因為服務的產生和消費是同時進行的，廢品”彌補成本很高。 可見，創新企業應該同時具備自由的創新環境和嚴謹的學術態度。
授予基本的分析工具
意識固然重要，必須要授予方法。沒有方法談，意識就是空談。如果我們不知道什么是對的，就應先發現什么是錯的。Peter Druker在《創新的法則》中提到，如果你懂得在哪里以及如何創造創新機會，那么你就能系統化地管理創新。” 我們可以先授予員工最基本的挖錯工具箱和挖錯方法，員工熟練掌握方法后自然會慢慢養成創新的思維習慣。
主要挖錯方法和工具有：
問題定義，養成仔細觀察（甚至挑剔）的習慣――設計調研報告，客戶調查，魚骨圖（問題樹）標桿樹立和拆分對比，加強員工反饋機制，盡量多獲取源頭信息，讓第一手資料的獲得者和參與者參與問題解決。
數據收集――流程圖繪制，危機點預測，錄音收集（按照不同的時點、電話時間長度和地域條件和咨詢產品的內容規類），抽樣檢驗。
數據分析和解決方案的篩選――統計工具，瓶頸分析，80/20法則，WHY分析（挖掘細節），平均值，方差計算，P值，C值，離散度不同條件的數據切割。
決策指定――頭腦風暴，決策樹評估，平衡計分法，利益相關人分析。
實施――遞交、溝通，反饋，共享。
由于篇幅原因，在本文中不詳細解釋，如果有興趣的話可以搜索一下以上部分關鍵詞。 當然，在這所有分析之前，切不可忘記的是明確目標。選擇實現目標需求是統計和分析，本著朝向目標結果而非計算任務來計劃、組織工作，并不斷反饋。脫離目標的分析是沒有意義的，這樣的創新改造不可能成功。
創新無處不在
如何在企業內培育創新的意識，方法不拘一格。在制造業中，豐田公司的JIT（Just-In-Time）流程改變整個日本甚至世界的生產模式。三大汽車公司的總利潤是豐田公司的零頭。豐田模式的真正優勢在什么地方呢？同樣的流水線都有人曾經模仿，但為什么不能達到同樣的效果呢？他們的核心競爭力到底是什么？有誰可以研發出這樣一套完美”的管理系統來保障JIT的有效實施？
答案是：沒有一個人可以，靠的是整個團隊和全方位的創新。JIT的流程和看板和品管圈”只是豐田團隊創新文化的外在顯性化表現。他之所以敢于公開他們的秘方”是因為他們明白創新的DNA是沒有辦法復制的。前惠普計算機部的生產經理Richard C. Walleigh認為其他公司也有和豐田類似的生產系統，但我們沒有發現哪家可以排除他的全面系統而成功。只有一個公司能專注于掌握這些規則，才會有更大的機會復制豐田的DNA，從而復制他的業績。” 這個全面系統”就是指團隊文化和全方位流程。
管理創新和全面質量管理（TQM）同理，全面質量管理指的是只有在企業中所有環節都對產品質量進行控制，質量才有保障。 服務的管理和創新比產品研制更加困難和緊迫。大多數服務是有形服務和無形服務的結合，這兩者組合起來成為一個服務包。產品是可修理、可收回、可消失的。與生產產品相比，服務是一種更廣義的產品供客戶體驗。但它卻很難被修理、收回或消耗。所以，要提供好的服務，管理者不但必須對市場，產品生產，運營體系有全面、深刻的理解，更應在花功夫理解個中奧妙的基礎上，有目的地逐步創新，連鎖地創新。
不過，除非公司有巨大的機遇或戰略變革的需求，我個人建議客服創新的腳步要邁得小而快（有時候也應具體問題具體分析）。總的來說，100個小創新優于一個大變革。100個小創新可涉足于產品和工藝的創新，流程的創新，組織架構的創新，管理的創新，客戶關系管理的創新，知識管理的創新等等。這種小碎步”是我們可以避免因大變革引起的員工理解不到位的風險，避免變革后新體質與舊文化的沖突以及變革中的疏忽考慮關鍵因素所引起的重大失誤……（當然，小創新的持續并不是由于疏于體系的前期設計所導致的被動結果。）
激勵體系的建立和實施，建立交流平臺
我們衡量什么才能得到什么。要建立有創新意識的團隊離不開一個有效的體系。體系可以小范圍地鋪開，也可以大范圍設定。黑貓白貓，抓到老鼠的就是好貓；大范圍，小范圍，花紅”激勵（獎金），紅花”激勵（榮譽），達成目標的體系就是好體系。
花紅”激勵 為鼓勵一線員工的創新意識，可以設立一些建議獎金，相信會有比較實質性的效果。這并不僅是金錢的獎勵，而是明確地向員工表示公司對員工建議是當真的”、鼓勵的”，并非嘴上說說而已。我們從2004年開始試點類似獎勵，整年被采納實現的建議總數有一千多條。每個月建議的增長幾乎都是兩倍的增長。
紅花”激勵 紅花”激勵的設計一定不能簡單化，一刀切。 衡量時，我們可以盡量把可衡量”的指標量化，孰輕孰重仔細斟酌，對不同的權重分別進行獎勵。權重會影響員工的價值觀取向，從而影響部門的風氣。所以，做之前要考慮的清楚而且全面，把可能的隱患盡量避免或弱化。在這里，我強調可衡量”因素是相對不可衡量”的因素來說的。有時混沌”比牽強的量化”更能夠避免誤解造成的打擊。尋找工作中的快樂”――這是一種源于內心的自我激勵，是管理中極為難得的心態。紅花”體系是指對員工創新行為的精神鼓勵，包括榮譽，肯定性的對話，儀式或環境的布置等等方法，可能比物質激勵更有效的激發出員工對組織目標的激情。這是創新活動的最大動力。
IT平臺使很多流程的縮短成為可能，使信息變得更大眾化，民主化。使知識共享，業務交流，建議提交，網上培訓，信息傳遞，行政申請等活動鏈成可互動的網絡，大大提高了工作效率和員工的參與度。為團隊的溝通，分享，創造了一個打破時間和地點限制的平臺。不過，請千萬不要把網絡神圣化。虛擬社群的繁榮也會造成管理團隊對網絡的盲目崇拜和依賴從而產生比原來更嚴重的問題。所以，IT是一個工具和很有效的黏合劑，而更重要的創新則是人的精神創新。
通過創新獲得更多的高層認可，得到更豐富資源，確保創新的可持續性。
如果企業高層不能對客戶的反饋及時準確地傳遞給研發部門和企業的最高決策層，戰略性則無從體現。雖然在很多企業，客服部門地位并不高，也有很多同行見面時會抱怨自己在本部門工作地位低，獲得的資源總是非常有限。我認為這是先加炭還是先旺火”的問題。也許，非贏利的特點不能讓客戶服務部門天生成為寵兒”，但在做好服務外部客戶的基礎上，不斷為公司提供有創新性并有價值的建議，為公司創造利潤，這就體現了自身的價值，就是為火”添了炭”。客戶服務部門的持續改良和創新建議一定能夠締造優異的工作成績和高價值的信息。成績說話！優秀的成績能使領導相信：客服的創新和運作如此確有效，信息價值如此高，對客服的投入是值得的。這樣，客服部門在日后申請激勵基金，軟、硬件開發，財務、行政支持，人力資源薪金調整或晉升政策等多方面資源時給予高層更強的信心保障。當各環節的資源更加充分時，工作就更容易持續改進，火就越燒越旺了。
另外，獲得高層的更多參與更能加速客服團隊創新的速度。因為，高層更能從大處著想，具有更遠大的視野，幫助掃除阻礙整個企業創新運營的結構性障礙，確保創新能集中在對企業戰略目標影響最大的活動上。
高層的參與是傳遞關注的最好方法。關注不但會令員工得到更多成就感，更為創新的重要性做了最好的廣告。高層人員在參與過程中，可以通過與員工的業務對話獲取反饋，增強員工成就感。 高層可在客服流程中設立若干觀測點，對重要指標（建議采納率，關鍵流程處理速度，超時電話錄音、人員流動率、二次投訴率、流程靈活性、員工表現穩定度）進行觀察，控制并確保客服團隊創新性的連續性和創新文化的維護。
可見，主管在主要流程中的高度參與會大大改善創新的結果。（這種參與的目的是為了改善業務的發展，而非縮減人力資源成本。）沒有有效的領導支持，客服團隊創新成果的騰飛只可能是籠中騰飛。
最后讓我引用Edward Deming 的金玉良言：深奧知識體系由四部分組成，各部分相互關聯：對系統的了解及體會，變異之知識，知識之理論，心理學。”打造創新客服團隊可以從這四個方面入手。
