如何提升呼叫中心的客戶體驗管理
呼叫中心行業一直飽受傳言之苦。傳言就如同未開墾的土地，通常源自于缺乏了解或對未知的恐懼。幸甚，呼叫中心的傳說并不涉及神秘生物如“尼斯湖水怪”，“Yeti”或“喜馬拉雅山雪人”（有些呼叫中心代理認為客戶是些神秘生物！）。
關于呼叫中心的傳言有很多而且內容各異，不過歸結起來這些傳言都是基于以下兩個誤區產生的：——
- 呼叫中心行業有自己的客戶服務標準。實際上，絕大部分有關呼叫中心的傳說都發源于此；許多呼叫中心運營商相信最保險的成功之道莫過于找到一個全球性基準然后將之作為自己度量績效的標準！
- 所有的呼叫中心，或者更準確點說，是聯絡中心，都應在其所服務的每個接觸點上創造卓越的客戶服務/體驗。
當然，對許多人而言上述兩則定律從邏輯上來說毫無缺陷。它們看上去很簡單，并且許多人愿意向客戶展示“高尚的人文精神”。然而客戶體驗管理就好像一塊石頭丟進平靜的湖中，立時激起千層浪，并由此創造出一個更為有效的“品牌化企業”。這樣的企業從整體上來說通常顯得更“高效和有效”。所謂“高效和有效”指的是企業以效率最高的方式做正確的事情而非僅僅只是做事有效率。
后一種方法帶來全世界最高效率的呼叫中心，不過是指在趕跑客戶方面的效率。從表面上來看每個月的營運報表讓呼叫中心看起來不可置信地高效率。不過，高效率之下卻埋藏著高客戶背叛率的禍根。
我想對你說的是，遠程客戶聯絡中所謂的全球化標準正是謀殺品牌差異和競爭性戰略的元兇。此外，我還要對你說，在某些情況下許多分析家們嘴里“糟糕的”呼叫中心反而是必要的、正確的。從今天開始，我勸你把標準和基準扔進垃圾桶，然后邁開大步去追逐有效的客戶體驗管理方法。它需要計劃、努力、許多的勇氣、堅忍和自律，但這樣艱苦的勞動所得的果實(草莓或其它)同樣甜美無比——高效率并且得到強化的企業效力。
案例：——銀行業的呼叫中心KPI
我的一個工作小組被冠名為“聯絡中心關鍵績效指標，陷阱和折衷方案”。這個工作組的參與者最常提到的問題是“什么是行業標準？”。當我回應到“根本沒有所謂的行業標準”時他們總是目瞪口呆。然后他們會問有關行業基準的問題，而我的回應如下：
如果研究你所處的市場/行業中的100家呼叫中心，30秒內我就可以確定該行業的平均服務水平是 85%，但這告訴我什么？它只告訴我平均服務水平是 85/30，然后我就要問自己是否希望當“平均先生”？就我個人而言是永遠不喜歡當“平均先生”的。我寧可自己與大眾不同，因為我希望在競爭對手中脫穎而出。如果所有人都變成“平均先生”那么還有何特色可言呢？因此，如果行業平均/基準是X，那么我想說知道這條信息很不錯，而且在大多數情況下這個服務水平就是我最不愿意達到的目標。我會考慮提供高于平均水平的服務以帶來更好的質量或考慮低于平均水平以降低成本，埋沒在蕓蕓眾生中成為“平均先生”將是我最艱難的決定。
看一看“情感曲線”也許你就會頓悟。此處所示的兩條曲線來自兩個國際銀行。請注意曲線的不同之處。紅線所示的銀行與藍線所示的銀行相比在呼叫中心服務和店內體驗上都要略勝一籌。而藍線所示銀行在網上銀行這一項上表現更好。“紅線”銀行的競爭資本是其卓越的客戶互動體驗，無論是分行的面對面互動還是來自聯絡中心的遠程體驗都屬一流。
“藍線”銀行提供非常低成本，高效率，自助式的銀行服務系統，他們的零售銀行只被視作是一個出具法律強制的規范和證明的工具。他們的呼叫中心為網站所提供的技術支持比任何一項銀行業務的技術支持都要好。事實上，如果你打電話給“藍線”銀行，首先就會被引導到一個詳細的互動語音響應(IVR)流程中去，然后等上很長一段時間才能與代理進行交談。而當你真的和代理開始談話之后他不會為你做任何事，只會告訴你或演示給你看(通過web)如何自助完成你要做的事(這樣下次你就不用再打電話來了)。為了增加客戶的“痛苦”，他們還會收取相當于10美金的呼叫中心使用費。
原因在于這家銀行提供了低成本的選擇。他們的很多客戶都屬于中低等凈價值客戶，對銀行而言每位客戶的邊緣利潤并不是很大。換句話說，該銀行通過避免客戶聯絡來增加收入，因此它能為那些甚至連開戶都很困難的客戶提供低成本的銀行業務模式。
另一方面“紅線”銀行吸引的是凈價值非常高的客戶。他們的服務是收費的，但客戶卻很樂意支付這筆錢。許多客戶來到分行，坐在客戶專享的咖啡店里，一邊喝著冰鎮拿鐵牛奶咖啡一邊瀏覽互聯網，在別人看來他們就仿似這家“富裕的”銀行的一份子。(在分行被人關注是客戶體驗的組成部分之一)。這家銀行的呼叫中心服務水平高于平均但也不是非常高。(根本沒必要提供很高的呼叫中心服務水平，因為其品牌化的重點在個人、面對面服務，客戶更關心他們在分行內的體驗而非呼叫中心體驗)。他們的呼叫中心只有三個IVR選擇，不到一分鐘你的呼叫就會直接被接到代理那兒并按照你的意愿完成交易。使用呼叫中心不產生任何額外費用，只收取正常的分行交易費。如果需要討論或審核文件，那么代理會安排你與一些分行員工一起開會甚至到你家或公司拜訪，如果那樣更方便的話。這不是一家私人銀行，不過它對于高凈價值客戶而言確是個高質量服務、高性能的銀行。
對于第一個傳說，我的觀點是完全沒必要也沒理由需要行業標準服務水平、基準或最佳實施，無論是銀行業還是其它行業都一樣。不同企業需要不同的競爭策略，而這種不同通常也會延伸到呼叫中心。信奉“低價”的航空公司和酒店的呼叫中心混亂到甚至沒有一個服務水準目標，因為他們根本就不關心你要等多久的問題。許多分析家會把他們說得很差，但這些企業卻又很成功，他們的股價節節攀升，客戶忠誠度也很高。
至于第二個傳說，我認為“藍線”銀行確實應該在web接觸點上為客戶提供卓越的體驗，而“紅線”銀行完全可以忽略這一點。甚至說，“紅線”銀行可以不支持web服務。如果你有問題，就直接打電話給他們。如果電話不能解決問題，你還可以抱著筆記本電腦去他們分行或干脆讓他們派個人過來幫你解決問題。他們大多數客戶從來不使用網上銀行這個選擇。因此，不是每個呼叫中心都有必要在任何接觸點上都提供卓越的客戶服務/體驗的。
至此為止，我們對呼叫中心接觸點已經有了一個非常“宏觀”的了解，當然大家一定會問如果“再深入挖掘一下”會發生什么呢。以一個典型的電話互動為例：——電話呼叫的過程分好幾個階段，從問候開始到說“再見”結束。而中間這一段將有賴于呼叫的類型，可能涉及“理解”，“認同”，“態度和語氣”等。每一個階段都是情感曲線的一個“子流程”，它們映射出客戶的電話體驗。
對兩家銀行的客戶分析證明了“客戶重要性權重”的觀點。藍線銀行的客戶未能從其與銀行的交易中得到足夠的價值。他們僅僅將銀行作為接收和分配現金的渠道。他們整個的財富管理是有限的，因為他們沒有個人資源介入詳細并且有利可圖的財富管理中。他們將銀行視作虛擬的“存放現金的抽屜”。該銀行的典型客戶是付電話賬單的人。他們只需要付完錢然后立馬走人。而紅色銀行的客戶則將銀行視作他們財富管理的一個關鍵組成部分。銀行幫助他們投資理財。在和銀行打交道時他們希望多花點時間來研究、分析甚至協商利益分配。
因此，“藍線”銀行將“解決網站技術難題”列為呼叫中心服務中最重要的因素一點都不讓人吃驚。許多人曾質疑呼叫中心應當提供所有服務，但當他們被迫考慮這樣做的結果(每次處理交易他們都不得不打電話給呼叫中心，等上一段時間，付一大筆錢)時他們還是不得不同意學習如果在網站上自助服務是個更好的選擇。正是這個原因，“藍線”銀行代理在“問候”和“告別”等方面的評分要低于“紅線”銀行，但在技術技能（他們大多數是技術人員或工程師）方面卻超過“紅線”銀行。事實上，“藍線”銀行并未投入很多時間在培訓他們的代理應付疑難客戶上。他們抱的態度就是“如果你不喜歡，就到別處去吧”，雖然有點難聽，不過正是這種態度維持著低成本，這家銀行是為那些不想把錢擺在家里但由沒地方放的人而開的，也是從這些人手里賺取利潤的。
總結起來說；無論是分析接觸點之間的相對體驗，還是分析任一接觸點上的個別事件，我都認為在競爭環境中基準或標準并無容身之處。就像企業的其它組成部分一樣，呼叫中心的設計和管理必須圍繞情感曲線和BIW/CIW象限分析展開。其它任何行為都是在自廢武功。
關于作者
以電子工程師為職業生涯的起點，成為聯絡中心醫生的Brownell O’Connor在國際CRM和客戶聯絡領域上贏得盛譽。自1990年以來，他一直致力于客戶聯絡行業，期間與各大洲的150多家呼叫中心運營部有合作。1989年，CRM被明確為專業術語之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開發與實施CRM。 Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術公司。擁有一批實力雄厚的客戶，公司提供一系列硬件和軟件、客戶關系管理、呼叫中心管理解決方案，計算機技術整合方案以及自動服務方案。總部設在愛爾蘭都柏林，在北美、泰國、英國以及波蘭設有辦事處為全球各行業服務。主要實施“創建、運營、轉移”聯絡，當然公司在都柏林擁有和運作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛爾蘭政府部門的支持，Brownell 克服了巨大的障礙——向政府官員引進并灌輸呼叫中心的理念，現在愛爾蘭是名副其實的歐洲呼叫中心首都。
