快泄氣甚至發怒時恰當一疏, 局面就會完全不同。當選擇主管時, 特別是做銷售的呼叫中心中的主管, 往往會選那種比較外向型, 敢沖敢拼的個性的, 把他們同時又培養成一個能細致把握團隊與個體情緒的經理人有時會需要一定的過程。
呼叫中心的激勵機制往往是 "情"的另一個重要方面。一個好的呼叫中心很少有象普通辦公室一樣僅僅以季度或年度為單位來進行考核激勵的，各種激勵應當在日常工作中經常體現出來。競賽、抽獎等活動的恰當運用可以起很大作用，日常運用普通方式進行的精神激勵, 如一個鼓勵留言, 一張感謝或祝賀的電子郵件都會是有效的激勵方式。
5、呼叫中心的管理需要強調綜合協調與 "內部銷售"能力
在許多企業, 呼叫中心往往承擔服務, 銷售或市場營銷的任務, 但又不是這些部門本身或全部。企業內部的部門利益或對呼叫中心的不理解常常會產生出摩擦, 上級管理層面對這種新形勢下的矛盾往往也不一定有好的解決方案。
呼叫中心經理自己的協調能力往往會成為解決問題的鑰匙。 呼叫中心經理首先是要證明自己或者
1) 直接減少了公司成本， 2) 直接增加了公司收入，3) 理順了供應鏈關系從而使企業與客戶更貼近, 然后去 "推銷"自己部門, 包括向企業的最高管理層去做 "說服教育"工作, 使得在新一輪企業改革中讓呼叫中心成為某個或數個功能部門, 由單純的呼叫中心演化成完整意義上的 "客戶互動中心", 而不是成為企業的 "雞肋"部門。
6、呼叫中心的管理要有向"利潤中心"演進的眼光與步驟
這是一個很大的題目, 每一行業, 每一企業都可有不同的做法。
總的來說, 要成為利潤中心就要有銷售活動發生, 要有銷售就要有銷售頭腦與銷售素質的團隊。從招人開始這種戰略就能體現出來，其后管理的各個環節都會有相應的步驟，但是不能要求一個以服務客戶為主的呼叫中心單純變為一個與銷售部門并列的利潤中心。這取決于整個企業的戰略布局。
7、 呼叫中心管理需要具有應變, 創新能力的管理團隊
這個團隊的每個人都應當能不斷貢獻新的想法，同時不斷接受新的改變,新的挑戰，面對來自客戶、下屬、上級和其他部門的要求和壓力, 這些人能迅速響應, 不斷變革, 同時又不輕易氣餒, 喪失信心。
一個不穩定的管理團隊會導致一個不穩定的業務代表隊伍, 而后者又會導致一個不穩定的客戶關系，一個好的呼叫中心應該不惜成本保留并發展一支高素質的經理人團隊。
