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品牌資產(chǎn)價值模型的運用

任何品牌資產(chǎn)價值的流程都和消費者、品牌經(jīng)營策略有關(guān)，根據(jù)Ｓｌｙｗｏｔｚｃｙ，Ａ．Ｊ．的關(guān)于消費者和策略經(jīng)濟性的基本假設(shè)，我們可以通過表３６中列出的問題，幫助品牌管理者在進行品牌策略抉擇時，找出最重要的組成元素。

這里，借用家樂福公司來說明一下價值轉(zhuǎn)移在品牌策略抉擇時的運作模式①。

２０世紀(jì)６０年代中期，法國商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的主體是高度分散的小型零售商，全國各個城鎮(zhèn)、地區(qū)均有專門的鮮肉店、面包店及其他專職商店。店主與顧客之間通常都是一種私人關(guān)系，而且，這些專職商店通常為家庭所有，代代相傳。隨著雙職工家庭的出現(xiàn)，人們感覺這些專職商店極不方便，他們沒有時間也不再愿意為購買一些日常用品而四處尋訪、貨比三家了。并且，批發(fā)消費品的大宗銷售商也越來越厭倦為成千上萬家小商店提供服務(wù)。

很明顯，在零售業(yè)，品牌資產(chǎn)價值開始發(fā)生轉(zhuǎn)移，家樂福超市的創(chuàng)立就適應(yīng)了這一品牌資產(chǎn)價值開始流入的階段，其確定的品牌策略非常簡單卻富有成效———為更好地滿足消費者現(xiàn)有的需要———不同于極費時間的“挨家上門”購物———建立在一個地方就能買到所有物品的品牌策略。

７０—８０年代，人們的消費價值取向又發(fā)生了改變，人們要求不只在家樂福能夠買到日常消費用品，而且最好也能夠享受到保險、銀行業(yè)務(wù)、旅行業(yè)務(wù)、信用卡、汽油等服務(wù)。因此，家樂福又?jǐn)U大了業(yè)務(wù)范圍，并且每一家超市的面積均已可達到１０００００平方英尺，而傳統(tǒng)商場面積卻不到５０００平方英尺，小型零售店在價格及產(chǎn)品選擇方面根本無法與之匹敵。此外，它的出現(xiàn)也使得零售商們原有的靠個人感情維系的營銷關(guān)系難以為繼，結(jié)果是品牌資產(chǎn)價值快速地流向超市這種新型的經(jīng)營模式。

所以，７０年代家樂福正處于品牌資產(chǎn)價值流入期，充分適應(yīng)顧客的需求，快速從同行企業(yè)中吸收資產(chǎn)價值。

（１）此時，其品牌管理者所思考的管理主題是：

１）品牌資產(chǎn)價值的流入量將有多大？能維持多久？

２）我們應(yīng)采取何種行動才能維持品牌資產(chǎn)價值的流入？（品牌的策略發(fā)展措施）

３）其他哪些企業(yè)也正在從這種品牌資產(chǎn)價值流入中獲益？它們所采取的是何種策略？（競爭者情況）

４）這一階段結(jié)束的標(biāo)志是什么？

（２）它們所得出的答案是：

１）品牌資產(chǎn)價值的流入量以市場收益比計算大于２，但維持不到５年時間。

２）品牌策略上必須擴大業(yè)務(wù)范圍和營業(yè)面積，并且提供更全的服務(wù)和更低的價格以維持品牌資產(chǎn)價值的流入。

３）隨之出現(xiàn)的相當(dāng)多的超市也從中獲益，但他們沒有相應(yīng)的與供應(yīng)商討價的能力，其采取的策略只是向顧客提供相對缺乏競爭力的軟性服務(wù)。

４）這一階段結(jié)束的標(biāo)志是更大型倉儲式超市的出現(xiàn)。

家樂福品牌策略管理主題中的答案是如何得到的呢？從前面所述假設(shè)中的最為關(guān)鍵的要素可以明確地確定（見表３７）。

標(biāo)簽：深圳葫蘆島湘西臺灣遼源玉林潛江肇慶

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