人物簡(jiǎn)介：孫威，實(shí)創(chuàng)裝飾集團(tuán)董事長(zhǎng)，傳播學(xué)博士。原燕山石化研究所公裝精算師，1996年辭職下海,開過飯店,做過裝修。2003年才正式進(jìn)入家裝市場(chǎng)，并以套餐整裝模式在業(yè)內(nèi)打響知名度。2010年，他一手創(chuàng)辦的實(shí)創(chuàng)已坐穩(wěn)北京家裝市場(chǎng)行業(yè)第一的位置。2015年雙11，實(shí)創(chuàng)的交易額在天貓全品類中排名第七，家裝類目排名第一。 　　　　“2003年，非典，實(shí)創(chuàng)這口氣差點(diǎn)沒過去。” 　　12月初，北京，霾后出晴。孫威坐在剛裝修過的辦公室，回憶實(shí)創(chuàng)初創(chuàng)時(shí)最艱難的幾年。 　　當(dāng)時(shí)，孫威剛剛進(jìn)入家裝領(lǐng)域。此前，他曾子承父業(yè)，在燕山石化當(dāng)公裝精算師。習(xí)慣了承接大型工程項(xiàng)目的他，對(duì)家庭裝修十分“不屑”。1996年辭職下海時(shí)，他還一度堅(jiān)持在公裝領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)。 　　一直到1998年，國(guó)務(wù)院宣布全面停止住房實(shí)物分配,商品房市場(chǎng)開放，家裝市場(chǎng)一夜爆紅。孫威這才醒悟過來。公裝市場(chǎng)接項(xiàng)目需要人脈，資金量大，回收困難，常常完成了項(xiàng)目，最后成本都收不回來。但家裝市場(chǎng)不同，“老百姓都是給現(xiàn)錢”，而且單量大，資金回籠快。加上“房改”等政策紅利，整個(gè)市場(chǎng)朝氣蓬勃。 　　孫威決定放棄偏見，進(jìn)入家裝市場(chǎng)。“不為別的，只求生存。” 　　狼 　　激進(jìn)、膽大、不按套路出牌，是孫威對(duì)自己的評(píng)價(jià)。而這種性格也在潛移默化地影響著實(shí)創(chuàng)。在業(yè)內(nèi)，實(shí)創(chuàng)被稱為“北方的狼”，甚至被認(rèn)為極具“侵略性”。孫威喜歡“狼”這個(gè)評(píng)價(jià)，但他不覺得自己是在“侵略”。 　　“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，物競(jìng)天擇。我始終保持比較健康的心態(tài)看市場(chǎng)，不管別人搶我們地盤，還是我們?nèi)テ渌胤綌U(kuò)張。” 　　實(shí)際上，實(shí)創(chuàng)自創(chuàng)立以來，就一直在顛覆行業(yè)既有規(guī)則。2004底，家裝市場(chǎng)普遍還是以材料計(jì)價(jià)，但在公裝領(lǐng)域混跡多年的孫威，直接就把公裝的整裝概念引入該市場(chǎng)，隨后推出的2.88萬元、18天超級(jí)速裝套餐，讓同行震驚與側(cè)目。 　　“那時(shí)候你到外邊問實(shí)創(chuàng)是誰大家可能不知道，但你說‘28800，精裝抱回家’，他們就會(huì)說——哦，是那一家。” 　　這套模式的“狠絕之處”在其超低毛利。最開始，孫威給它定下的毛利率是20%，但后期發(fā)現(xiàn)忘了計(jì)算人工成本，導(dǎo)致實(shí)際毛利只有7%——這對(duì)家裝企業(yè)來說，不可能賺錢。 　　當(dāng)時(shí)，有同行笑話他靠虧損攬客戶沒法持續(xù)，但他還是決定賭一把。因?yàn)樗吹搅丝蛻襞砰L(zhǎng)隊(duì)簽單的場(chǎng)景，看到了爆品的受歡迎程度。 　　這場(chǎng)賭注維持到最后，孫威贏了。短短幾年時(shí)間，實(shí)創(chuàng)年成交額就從800萬元發(fā)展到上億規(guī)模。2010年，公司坐穩(wěn)了北京家裝市場(chǎng)第一的位置；2011年，獲達(dá)晨資本投資。 　　“創(chuàng)新容易會(huì)讓人看不懂，說我們?cè)趺床话刺茁烦雠啤Ｎ覀円恢本捅容^激進(jìn)，這和我本人的性格有關(guān)。天蝎座，A型血。” 膨脹 　　實(shí)創(chuàng)快速發(fā)展的同時(shí)，孫威也做了很多投資嘗試。木作工廠、家具體驗(yàn)館、建材城，他都做過。有的連續(xù)虧損，到近年才盈利，有的已經(jīng)倒閉了。 　　“全是淚。”這是孫威回憶起那段連續(xù)投資失敗的日子時(shí)最深刻的感受。 　　據(jù)他回憶，2007年至2013年，他投資的木作工廠持續(xù)虧損上億元；2009年，僅廣州建材城投資虧損的額度就超4000萬元。 　　“利潤(rùn)過億后，對(duì)企業(yè)家來說，會(huì)進(jìn)入一個(gè)投資陷阱。”這是一位企業(yè)家說過的話，孫威深以為然。 　　對(duì)他來說，當(dāng)年自己就是掉入這樣一個(gè)“陷阱”，未經(jīng)調(diào)查隨意投資，然后接二連三跟注，接二連三虧損。但那時(shí)的他，就有一個(gè)狂妄的想法。“幾年時(shí)間就能把公司做到幾億，我沒投資進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，是你們的幸運(yùn)。” 　　如今，經(jīng)過多段投資磨礪，孫威已經(jīng)吸取教訓(xùn)。在他看來，連續(xù)幾年的投資失敗，損失的不僅是資金，更是機(jī)會(huì)成本。每周都在北京、廣州等地奔波，不僅是投資項(xiàng)目無法做好，主體業(yè)務(wù)也無暇兼顧。往后，如果缺乏嚴(yán)密的調(diào)研基礎(chǔ)，孫威不會(huì)再輕易投資。他對(duì)實(shí)創(chuàng)的期待也變得更加專注。“只干一件事——整體家裝”。 　　刮骨療傷 　　2014年，互聯(lián)網(wǎng)家裝風(fēng)潮日盛，實(shí)創(chuàng)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期的同時(shí)，也遇到突破瓶頸。孫威請(qǐng)過不少專業(yè)人士前來“把脈”，也參加過各類學(xué)習(xí)，最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題——組織過于官僚，冗員太多。 　　據(jù)了解，以往實(shí)創(chuàng)的組織架構(gòu)共有九級(jí)，簡(jiǎn)化后，只保留了管理層、總監(jiān)、員工三個(gè)層級(jí)。 　　組織扁平化可以提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率，但也意味著，原本身居高位的許多高層需要調(diào)動(dòng)，甚至下調(diào)。“以前是坐辦公室的，現(xiàn)在要和員工坐在一起。有的崗位直接取消。” 　　在此過程中，孫威幾乎都是扮演“壞人”的角色。許多高層為公司服務(wù)多年，甚至和他有親屬關(guān)系，要向他們“動(dòng)手”，并不容易。 　　“有段時(shí)間我達(dá)到了變態(tài)級(jí)，我和我至親至近的人（員工）談這個(gè)事情，他們都理解不了，說了一百次也理解不了。他們成了改革的阻礙，怎么辦？動(dòng)不動(dòng)？動(dòng)，真的很疼。”孫威至今都還記得一些在陣痛里“拔掉”的老員工，有的自創(chuàng)業(yè)之初就開始追隨他，但他更清楚地知道，如果他自己不做這個(gè)事情，大家到時(shí)候就攪在一起。組織變革不是推一款中高端產(chǎn)品那么簡(jiǎn)單，它是拿手術(shù)刀給自己動(dòng)手術(shù)。 　　如今，這場(chǎng)變革還在實(shí)創(chuàng)內(nèi)部進(jìn)行著。他一邊用“一言難盡”形容它，甚至數(shù)次表示“不想說，特痛苦”，一邊還在堅(jiān)定推動(dòng)。孫威說，實(shí)創(chuàng)已經(jīng)擁有幾千名員工，他必須為他們負(fù)責(zé)。“實(shí)創(chuàng)如果想充滿活力，保持創(chuàng)新，就應(yīng)該要扁平化。”