超越小組平均績效表現(xiàn)，關(guān)注驅(qū)動(dòng)員工成長、客戶滿意以及業(yè)務(wù)回報(bào)的行為和技能（譯者注：在歐美呼叫中心里，他們的主管大體上相當(dāng)我國呼叫中心里的班組長的職責(zé)）

 一線主管是呼叫中心里一支非常重要的隊(duì)伍。他們集績效輔導(dǎo)員、危機(jī)處理員、行政管理員以及小組領(lǐng)航員等多種角色于一身。正是由于他們身兼數(shù)值，呼叫中心管理者常常發(fā)現(xiàn)很難對他們的績效表現(xiàn)做出準(zhǔn)確的衡量。 在這篇文章里，我們將會(huì)探討對一線主管進(jìn)行評(píng)估的各種不同方法，尋找如何組織與平衡好所有這些職責(zé)，以有效地衡量他們的績效表現(xiàn)。 呼叫中心管理者經(jīng)常使用小組平均成績與其它一些主觀評(píng)價(jià)，如溝通技巧等，來綜合評(píng)估主管的表現(xiàn)。使用小組平均成績的理由很簡單，如果小組的績效表現(xiàn)好，那么主管一定很好地完成了他的工作。 這種評(píng)估主管績效的方法有著多種優(yōu)點(diǎn)：小組平均值是非常客觀的、等比例的，而且可以被趨勢化的。但是，就像很多主管所指出的那樣，這種績效衡量方法并沒有考慮到他們的資歷、小組的技能水平或者與他們對員工的輔導(dǎo)提升相對應(yīng)。 因此，一線主管們績效表現(xiàn)經(jīng)常好像是在“撞大運(yùn)”。誰的小組組員績效表現(xiàn)出色，誰的績效成績就最高，不管他們都做了什么。僅僅把目光集中在小組平均成績上，就忽略了作為一名主管所應(yīng)該具備和展現(xiàn)的行為和技能。 另一方面，主觀性的衡量標(biāo)準(zhǔn)通常采用一些定性的指標(biāo)來對主管做出評(píng)估。例如，如果一位組長能夠定期召開會(huì)議并及時(shí)告知他的上級(jí)經(jīng)理員工已經(jīng)或可能出現(xiàn)的問題，可能就會(huì)在“具備良好的溝通能力”方面得到比較好的分?jǐn)?shù)。主觀性指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于衡量一些不好量化的行為指標(biāo)。 但是，如果想讓主觀性指標(biāo)的衡量更加有效，則需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄕ搧磉M(jìn)行行為特征的采集與評(píng)估。如果做不到這一點(diǎn)，那么這種衡量手段可能就會(huì)陷入前后不一致或者帶有私人偏見的誤區(qū)，導(dǎo)致其不能反映出對主管行為對最終業(yè)務(wù)目標(biāo)的真實(shí)影響。 一套嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的主管績效評(píng)價(jià)體系需要關(guān)注關(guān)鍵行為以及針對這些行為的有效的客觀和主觀衡量手段，并制訂清晰明確的指導(dǎo)原則和打分方法。因此，關(guān)鍵的第一步是要識(shí)別和確定哪些行為是對業(yè)務(wù)結(jié)果和主管自身的成功是至關(guān)重要的。 業(yè)務(wù)目標(biāo)對主管職責(zé)的要求 主管在任何一周都有多項(xiàng)任務(wù)需要完成。為了能夠識(shí)別出哪些是關(guān)鍵的職責(zé)要求，我們首先要評(píng)估工作對于整體的業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成是更重要的。為了企業(yè)的成功，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)在他們的使命宣言里把利潤、客戶和員工滿意結(jié)合在一起。 處于呼叫中心一線，深埋于每一通客戶聯(lián)絡(luò)的主管們，在驅(qū)動(dòng)一線坐席與整個(gè)呼叫中心朝著這個(gè)方向努力的過程中扮演者絕對關(guān)鍵的角色。 與類似的使命宣言相對應(yīng)，主管的職責(zé)可以最終落實(shí)在五項(xiàng)關(guān)鍵行為上： 1. 通過為他們的團(tuán)隊(duì)提供支持以及對員工間個(gè)體關(guān)系的關(guān)注提升和保持團(tuán)隊(duì)士氣。2. 通過對員工工作的觀察、監(jiān)控與督導(dǎo)以提升和改善以最優(yōu)化收益和客戶體驗(yàn)為目標(biāo)的服務(wù)質(zhì)量、銷售結(jié)果和其它與服務(wù)互動(dòng)相關(guān)的行為。3. 他們關(guān)注服務(wù)水平與員工的有效工時(shí)。通過輔導(dǎo)與改善員工的出勤與班次時(shí)刻遵守，使呼叫中心在需要的時(shí)候能夠有足夠的資源，從而確保客戶的來電能夠被快速接聽。4. 他們應(yīng)該管理或協(xié)調(diào)好員工的一切行政事務(wù)，如薪酬的測算與發(fā)放、績效的評(píng)估以及人事紀(jì)律及政策的執(zhí)行等。5. 他們需要參與到有關(guān)呼叫中心整體改進(jìn)、客戶體驗(yàn)的提升和企業(yè)收益的增長方面的行動(dòng)計(jì)劃的制定中。 這五項(xiàng)關(guān)鍵行為構(gòu)成了同時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)、客戶和員工需求的平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。也就是說，如果主管能夠成功地實(shí)踐這五項(xiàng)行為，他們也就成功地對員工與客戶的滿意以及呼叫中心的成功做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 業(yè)務(wù)結(jié)果應(yīng)該與所要求和倡導(dǎo)的員工行為聯(lián)系在一起。否則，就會(huì)有問題：或者是呼叫中心忽視了一項(xiàng)很重要的結(jié)果指標(biāo)，或者是這項(xiàng)行為對于呼叫中心來說并不是很重要。 舉例來說，如果提升團(tuán)隊(duì)士氣被看作是一項(xiàng)關(guān)鍵行為，但呼叫中心并不關(guān)注員工滿意度，那么員工士氣還有那么重要嗎？而如果員工士氣對于呼叫中心來說并不重要，那么對于主管來說重要性又有多少呢？相反，一個(gè)對員工滿意度非常重視的呼叫中心則展現(xiàn)出了其對主管這項(xiàng)職責(zé)的全力支持。 需要注意的一點(diǎn)是，這里列出的這五項(xiàng)行為并不一定完全符合你的呼叫中心實(shí)際情況，因此，根據(jù)你的呼叫中心實(shí)際情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整時(shí)有必要的。關(guān)鍵是要平衡兼顧，以避免任何單一的行為要求決定一位主管的全部績效表現(xiàn)。 把績效指標(biāo)與行為結(jié)合在一起 在確定了主管的關(guān)鍵行為要求后，下一步就要設(shè)定與這些行為緊密相關(guān)的績效指標(biāo)。推薦具體的績效指標(biāo)并不是本文的目的，但是，我建議對于每一項(xiàng)關(guān)鍵行為都要從主觀和客觀兩個(gè)方面來衡量。 這樣就可以把具體的結(jié)果定量指標(biāo)與過程行為的評(píng)估結(jié)合在一起，確保一線主管能夠通過展現(xiàn)正確的行為來實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績效結(jié)果。 這一步經(jīng)常因?yàn)楹艚兄行墓芾碚哒J(rèn)為所設(shè)定的績效指標(biāo)已經(jīng)涵蓋了這些行為而被忽略?；ㄒ稽c(diǎn)時(shí)間詳細(xì)列出你的主管的所有行為將會(huì)幫你發(fā)現(xiàn)更貼切的績效指標(biāo)。 讓我們拿改善銷售績效來舉一個(gè)例子。為了改善銷售結(jié)果，一位主管會(huì)在幾個(gè)方面輔導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)成員—包括一般銷售技巧、產(chǎn)品知識(shí)、自信心以及工作士氣等。除此之外，他還要防范一些負(fù)面的行為，比如“挑肥揀瘦”（只挑“最好”的電話進(jìn)行銷售嘗試），并同時(shí)在一整月中保持他的團(tuán)隊(duì)處于高度激勵(lì)的銷售狀態(tài)。 也就是說，一位成功的主管需要能夠進(jìn)行高效的輔導(dǎo)、輔導(dǎo)員工在每一通電話中都要嘗試銷售、以及是他的團(tuán)隊(duì)始終保持高度激勵(lì)狀態(tài)。 企業(yè)或戶籍中心需要看到如每員工銷售成功率以及轉(zhuǎn)化率等傳統(tǒng)的銷售業(yè)績指標(biāo)，但是我們可以通過把“高效輔導(dǎo)”作為一項(xiàng)績效指標(biāo)加入到對一線主管的績效考核中，來激勵(lì)和評(píng)估他們在這方面的努力。 在這個(gè)例子中，“高效輔導(dǎo)”包含三種主要的行為：1）定期召開例會(huì)和進(jìn)行輔導(dǎo)， 2）有效溝通，3）有效激勵(lì)。 確定主管是否完成了所要求的例會(huì)和輔導(dǎo)工作是非常容易的。但是，對于有效溝通的確認(rèn)卻需要通過觀察與員工反饋等手段。這里可以借鑒質(zhì)量監(jiān)控的打分機(jī)制—設(shè)定具體的溝通要求來確保必要的信息被傳遞到位。 對于員工激勵(lì)水平的確定更傾向于是一種主管的判斷，但同樣也可以通過設(shè)定的指導(dǎo)原則以及更具體的要求進(jìn)行打分評(píng)估。然后，這些行為最終被銷售結(jié)果指標(biāo)進(jìn)一步驗(yàn)證。通過對所有這三種行為的評(píng)估，我們最終可以對一線主管的銷售輔導(dǎo)表現(xiàn)有一個(gè)全面的評(píng)價(jià)。 建立打分規(guī)則 克服主觀衡量指標(biāo)打分難度挑戰(zhàn)的付出經(jīng)常會(huì)超過這些指標(biāo)本身的價(jià)值。因此，很多一線主管的績效指標(biāo)變成了基于道聽途說的“大概是這樣”的結(jié)果。但是，通過遵循嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒?，主觀性績效結(jié)果的確是可以用分?jǐn)?shù)來評(píng)估的，而且是經(jīng)得起質(zhì)疑的，可以被趨勢化的。 我們可以運(yùn)用與通話質(zhì)量監(jiān)控評(píng)分同樣的方法。首先，我們定義我們希望看到的行為。然后我們定義對這些行為的打分細(xì)則。最后，我們?yōu)楦黜?xiàng)賦予一個(gè)數(shù)值。 我們還以改善銷售績效為例，這次我們來了解如何定義與員工激勵(lì)相關(guān)的行為以及如何對這些行為進(jìn)行打分。在我們的呼叫中心里，高度激勵(lì)的員工熱情高漲、遵守紀(jì)律、知識(shí)豐富且善于學(xué)習(xí)。因此，與這些行為相關(guān)的輔導(dǎo)與激勵(lì)活動(dòng)就可以被用來為主管打分。下面的圖表1中展示了如何定義“積極熱情”的樣例。  當(dāng)然，“積極熱情”包含比倡導(dǎo)業(yè)務(wù)競賽和支持團(tuán)隊(duì)互助更多的行為。但這兩種行為我們定義“積極熱情”的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)提供了一個(gè)樣例。實(shí)際工作中，訂立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)非常繁雜的工作。 最好的辦法是讓你的一線主管參與進(jìn)來。這將使他們更容易接受這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并使他們有機(jī)會(huì)跟你討論潛在的漏洞或被忽略的行為。 最后一步是給不同級(jí)別的表現(xiàn)賦予一定的分值。在我們以上的例子中，我們使用了三個(gè)不同的級(jí)別：很好、一般和較差。我們分別賦予他們相對的分值，如3分表示很好，2分表示一般，而1分表示較差。 我建議使用至少三檔最多不超過五檔的分值級(jí)別。如果使用兩檔，就等同于“是”與“否”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，但是大多數(shù)行為都比簡單的是與否復(fù)雜的多。 在我們的“積極熱情”例子中，重要的問題不僅是他們是否參與了，而且是他們的參與程度有多深。這樣的評(píng)價(jià)要求就需要一個(gè)比簡單的是與否的更全面的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。而相反，太多的評(píng)價(jià)級(jí)別則會(huì)導(dǎo)致不同級(jí)別之間的區(qū)分非常細(xì)微，增加了評(píng)估的難度。三到五檔的評(píng)估級(jí)別通常可以清楚地區(qū)分出每個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)的績效表現(xiàn)水平。 我還建議在整個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中使用統(tǒng)一的打分方法，并包含“不適用”項(xiàng)，以對應(yīng)某些特殊情況。 計(jì)算分?jǐn)?shù) 匯總分項(xiàng)得分的最好的辦法是用每項(xiàng)的實(shí)際得分除以該項(xiàng)的滿分分值。下面圖表2中展示了如何匯總與“高度激勵(lì)的員工”指標(biāo)相關(guān)的三項(xiàng)關(guān)鍵行為的得分值的方法。 使用總分占比的方法可以使每個(gè)評(píng)估單項(xiàng)相對于總分值都具有同樣的重要性。但是，這同時(shí)也意味著某些行為與另外一些行為相比將會(huì)變得較不重要。在上面的例子中，“積極熱情”的總分為6分，而“知識(shí)豐富”和“遵守紀(jì)律”的總分都為9分。要確保同等重要的行為在總分中占據(jù)同等重要的比例，它們必須具備同樣數(shù)量的評(píng)價(jià)項(xiàng)。 一線主管每天都在做著復(fù)雜多樣的活動(dòng)，以推動(dòng)和保持呼叫中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。他們應(yīng)該對影響他們績效表現(xiàn)和個(gè)人成功發(fā)展所需的需要培養(yǎng)和關(guān)注的行為有一個(gè)清楚的了解。通過借鑒通話質(zhì)量監(jiān)控評(píng)估的方法，你可以為你的主管們建立有效的和意義明確的績效表現(xiàn)記分卡。 通過這一計(jì)分系統(tǒng)，你可以確保你的一線主管們能夠更好地培養(yǎng)和展現(xiàn)這些積極的行為，并同時(shí)得到相應(yīng)的激勵(lì)。這項(xiàng)工作并不容易，但只要你專注和努力，就可以把你的一線主管的多重角色平衡納入一個(gè)有效的管理框架。