在古希臘神話里，宙斯判罰希臘暴君西緒福斯做永世的苦力。他必須把巨型圓石推上山坡，然后讓巨石滾下，并再次把它推上去，重復這一單調勞苦的任務永無休止。這聽上去好像是在說呼叫中心質量主管或經理，是不是？

 你有沒有仔細想過，為什么你努力地監聽電話，提供反饋，勉勵你的坐席達到更好的績效，卻很少能帶來持續的改善呢？我曾經做到過，而且我還得出了一些簡單以及一些并不是很簡單的結論。 就像呼叫中心管理者用拿倒了的望遠鏡看世界一樣，我們能看到的范圍很小，且很模糊。我們必須拓寬我們的視野。 如果想讓質量監控能夠對呼叫中心整體的績效表現產生影響，我們需要以不同的角度來看待和處理事情。以不同的角度看事情，實際上不以不同的方式做事情還有難。就像美國社會心理學家約瑟魯夫特所說的，最難的是“去看我們不去看的東西”。就像下面這幅光學幻象圖。  你能看到三角形嗎？當然能。你能夠看到它，盡管它并沒有被畫出來，但是你能夠看到它。我們的大腦把本不存在的三角形給勾勒了出來。這與你的質量監控的道理是一樣的。你按照一貫的方式做質檢的時間越長，就越難以看到是哪里出了問題。這就是為什么今天的質檢工作被認為是一項艱苦、重復、卻無用的西緒福斯任務的原因之一。還有其它的原因。質量監控不能對呼叫中心整體績效改善產生有意義的影響的原因之二是對質量監控先入為主的思維定式。人們對質量監控工作的典型邏輯是這樣的：“我們每個月要對每個員工監聽X個電話。我們將會把質量分數反饋給員工，以便于他們改進。他們的質量績效改進了，我們客戶“體驗”的整體質量也就會得到改進。“ 但質量監控工作的道理卻不是這樣的。著名管理學家愛德華茲ž戴明早在40年前就已經指出了這一點。只是呼叫中心產業還沒有跟上而已。在我們的呼叫中心產業里，人們仍然相信，任何組織績效的缺陷以及客戶不滿因素，都是由于坐席員工個人的缺陷所引起的。“如果他們能夠做得再好一點……”是我們的口頭禪。然而，這并不是取得卓越績效的關鍵。 這里有一個立見分曉的檢驗方法，可以測試呼叫中心對于如何利用質量監控來改善整體績效的理解程度。在呼叫中心里隨便找一個人，問他“你是如何做質量監控的？”。如果他給你的答案類似于“我們每個月對每個員工監聽X個電話”的話，你就會知道這家呼叫中心把望遠鏡拿反了。但不幸的是，這恰恰是大多數呼叫中心所沿用的質量監控的方法。如果這也是你的質量監控方法，這表明你的首要關注點是在員工個人的績效表現身上，并不是中心整體的績效情況。如若不然，你的質量監控方式將會截然不同。 如果你的呼叫中心的質量監控實踐與目前大多數呼叫中心所實施的一樣的話，高達94%的你在質量監控方面的投資是被浪費掉的，而剩下的6%則在起著反作用。令事情雪上加霜的是，你目前所采取的方式有可能使你的企業陷入由錯誤的服務終止或歧視而引起的法律風險之中。還有更高的代價付出——你本可以從與客戶的對話中獲取的寶貴的決策參考數據信息卻不能被高層管理者所用。 什么是具有影響力的質量監控 有一種更好的質量監控方式，叫做“影響力質量監控”。雖然不是萬能良藥，但卻代表了呼叫中心管理實踐的一個重要進步。下面我來做個詳細解釋。 你的坐席的有限的個人績效改善并不能使你的呼叫中心的整體績效得到改善。原因很簡單，絕大多數你的客戶的抱怨、困難和不滿是由于企業政策、流程、價格、廣告、配送、貨單、退貨、保修和產品性能所引起的。你的坐席除了微笑之外束手無策。實際上，很多這些問題的根源也同樣超出了呼叫中心領導者的直接控制，而是落在了市場、產品開發以及財務等部門的職責范圍內。但是，你以及你的坐席卻不得不非常尷尬地與客戶溝通并嘗試解決這些事情。如果你想要對客戶滿意度有積極的影響，你就必須改變質量監控工作的方式，為企業的高層領導提供有關企業其它部門的問題的有意義的參考及決策信息，以促使問題得到更好的解決。 我知道你肯定會說，我試過了，但他們不聽。他們不聽的原因往往在于你只是提供給他們孤立的事件描述。高層管理者所需要的是他們的政策、定價以及產品決策對客戶所產生的影響的統計證據。轉變到“影響力”監控方式你就能夠獲得這些數據。 這就引出了為什么呼叫中心的質量監控在呼叫中心整體績效提升方面不見效果的第三個原因：對推論統計學知識有足夠了解的呼叫中心管理者卻很少運用到質量監控方面，使之成為一種有效的統計方式。這是一個有雙重原因的問題。大多數呼叫中心的質量經理都身兼至少兩種職責：培訓和質量。有很多人本身是從培訓做起的，因此可能沒有太多的統計學知識背景。而另一方面，那些本身從質量管理做起的質量經理——無論是通過TQM，SPC，精益知道或者6sigma——所學過的技能并不能很好地應用在呼叫中心環境里。如果不針對呼叫中心獨特的運營環境進行調整的話，好多的原理都是失敗的或無效的。 那么你將怎樣做呢？對于入門者，你可以學習針對呼叫中心運營環境的推理統計學知識。我是在講統計學的一個分支，它允許你通過樣本“推斷”出整體的情況。在我的項目工作中，我發現社會學領域所采用的推理統計學方法要比典型的制造業應用模式更加適用于呼叫中心，盡管典型的制造業模式更廣泛應用于其它的行業。 在你掌握了基本的推理統計學知識以后，你已經做好準備來應對質量監控不能在呼叫中心有效發揮作用的第四個原因了。當然還有，如何去改善它。 第四個問題是：我們總是試圖用一種方法論來處理太多的事情。大多數呼叫中心的質量部門就像是一個“獨人樂隊”——很好的娛樂方式，但卻演奏不出好的音樂。我們需要至少是四重奏。我們需要不同的方式以各自正確的方法論來應對質量管理的每個不同的具體目的。“影響力”質量監控方法就是這樣做的。 四個至關重要的問題 要取得有意義的、持續的結果，“影響力”質量監控涵蓋了四項被我稱為 “四個至關重要的問題”的要素。它們是： 1. 我們，作為一個部門，在客戶面前代表我們企業方面做得怎么樣？2. 我們，作為一個部門，在更好地在客戶面前代表我們企業方面能做些什么？3. 這個坐席在客戶面前代表我們企業方面做得怎么樣？4. 我們，作為一個領導團隊，在幫助我們的坐席更好地在客戶面前代表我們的企業方面能做些什么？ 當你能夠回答全部四個問題的時候，你就會擁有了一個更有意義的、具有影響力的質量監控實踐。讓我來指出這四個問題中每一個問題的幾個關鍵點吧。 問題1和問題2，一起對應了只有管理層才能解決的94%的改進機會，很少涉及到以你的一線坐席。 你回答問題1的能力取決于可靠的統計抽樣。好消息是，當你通過“影響力”監控追求服務質量提升的時候，大多數中型及大型呼叫中心已經具備了這些能夠產生更有意義的結果的資源。你只需要重新分配這些資源。現在面臨的問題是，你可能并沒有監控到具有代表性的電話樣本。你將如何改變這種狀況呢？ 這里給你一點提示：每月每員工監控X個電話并不能給你一個可靠的樣本。你必須采取隨機抽樣的方式，抽取足夠數量的樣本，才能夠實現合理的高置信率和低誤差率的有意義的“結論”。你必須使用可靠、有效的評價標準來評估這些來電客戶的經歷。這一段中斜體格式的術語在統計學中有著具體的含義。它們經常在質量監控工作中被很隨便地使用。我們應該更加準確地使用它們。 在回答問題1時你所需要做好的準備實在是太復雜，以至于我無法在此一一展開。我在過去兩年中一直通過電子通訊的方式在解釋這些步驟，如果你們誰想對這個問題有更深入的了解，我將很樂意發送給您這些文檔的鏈接地址。 問題2是質量監控工作的重點。你需要運用有效的質量管理工具來發現需要做出哪些改善。在這個過程中，你需要用到那些在質量運動中被證實有效的工具，如根源分析、因果圖、帕里圖、控制圖等等。把這些工具與豐富的行業知識、常識以及完善的業務決策流程結合在一起。邀請其它部門的人員參與進來，包括市場、產品開發以及財務部門等。 你可能已經注意到了，只有問題3涉及到了對坐席個人的績效評估。你的一線坐席，根據戴明的說法，僅能影響6%的呼叫中心整體績效，但卻是大多數呼叫中心質量監控工作的重心。實際上，這個問題是所有4個問題中重要性最低的一個問題。 這將會是一種解放，因為一旦你了解掌握了推理統計方法，你就會意識到小樣本與生俱來的在置信度和精確度方面的局限。你會意識到大多數的呼叫中心（也許包括你自己的呼叫中心）當他們使用質量監控評分去評估、獎勵或者懲罰個人績效表現時，就像是在薄冰上起舞。你將會對繼續使用目前的監控方法感到畏懼，直到且除非你真正了解了你正在做什么，并且下決心傾注資源把事情做對。 問題4是在統計數據的基礎上更加注重人際溝通與交流。它是關于領導力和個人發展方面的。這里需要注意的最重要的一點是，你應該把針對績效評估的反饋職能與針對個人發展的輔導功能區別開來。你不能夠同時兼顧績效評估與發展輔導。如果你堅持這樣做，會導致更多的抗拒，而不是改善。我已經在我的名為《你的關鍵作用：呼叫中心一線領導力》的書中對這個原則做了詳盡的解釋，因此我在此就不再贅述。但這確實是你的一線主管、輔導員和質量分析師應該掌握的一套重要的技能。 一旦，而且，只有你具備了能夠回答所有這4個問題的質量監控及管理實踐，你的質檢項目才會真正對客戶體驗的質量產生影響。擁有了“影響力”質量監控，呼叫中心就可以作為企業的增值業務單元，順理成章地參與企業高層決策會議。現在，你可以不必像西緒福斯那樣，卸下沉重的負擔，在企業全面持續改進方面繼續努力前進。