剛剛過去的2016年，四川經濟交出了一份“總體穩定、穩中有進、穩中有好”的“成績單”，主要經濟指標好于預期。在這樣一份成績單的背后，離不開川企的逆勢奮起，離不開四川企業家們的勵精圖治。　

一年之計在于春，春節剛過華西都市報-封面新聞記者兵分多路，遍訪各地川企“領軍者”，對話長虹集團董事長趙勇、新希望集團董事長劉永好、通威集團董事局主席劉漢元等多位知名川商，描繪雞年川商新動態，為砥礪前行、奮發向上的川商鼓與呼，“厲害了，我的川商，2017加油干!”　　

隨著2016年四川百強企業榜單出爐，長虹成為四川省唯一一家千億規模的企業。這家誕生于1958年的四川企業，在走過了近六十年歷史之后，跨過了一座新的里程碑。　　

值得注意的是，2015年四川長虹還是處于虧損的狀態，如何在一年的時間內扭虧為盈?新常態、新經濟下這家“老”企業的核心競爭力在哪里?2月14日，長虹控股公司董事長趙勇接受了記者的專訪，將千億長虹扭虧為盈背后的故事一一道來。

精彩對話　

談創新　　

要有創新的思路，要有突破一切固有思維的精神，要以“存在的就是不合理的”觀點去審視我們的工作。　　

談文化　　

不論是技術還是管理，只有嵌入這個企業的文化，它才有可能真正成為核心競爭力。　

談戰略

制定正確的戰略不容易，戰略執行則更重要。企業若不成功，70%都是出在執行上。　

業績報盤　

唯一千億級川企扭虧為盈

2015年長虹整體銷售規模超千億，成為四川省唯一一家千億規模企業。穩步推進轉型升級的長虹控股公司，2016年前三季度，實現利潤總額16.2億元，同比增長698.29%，轉型初見成效，同時也再次吸引了各界目光。　

但在為企業高興的同時，已經擔任了十三年長虹“掌門”的趙勇卻說，他的春節并沒有比往年更高興。“作為營業收入超過1000億的企業，這個其實也不算很好的數據，所以我也沒覺得比往年有特別需要高興的地方。”趙勇說。　　

甚至比起高興，壓力感更加明顯。長虹所處的行業是充分競爭的行業，變化非常之快。特別是在目前這樣一個劇烈的革命性變化的時刻，長虹能不能趕上潮流?甚至在某些地方站上潮頭?這是眼前趙勇最迫切要思考的問題。

特別是對于長虹來說，身處一個業已成熟的產品市場，要轉型去超越其實很困難，付出的代價往往也是得不償失。因此，要超越對手只能是“彎道超車”。

“所以為什么長虹強調智能家居，其實是因為我們看到了‘彎道超車’的機會。比如，目前長虹的冰箱市場占有率跟第一的差距較大，但是互聯網、物聯網時代的到來，將給冰箱帶來革命性的變化，這是我們的機會。”趙勇說，長虹為此推出了物聯網時代的CHiQ冰箱。　

企業文化　　

長虹核心競爭力來自企業文化　　

能夠成為四川首家千億企業，長虹所依賴的核心競爭力是什么?對于這個問題，相信很多人會給出技術、創新、人才等等“務實”的答案。不過作為長虹的掌門人，趙勇的答案卻有些“務虛”，盡管依然看重產品、看重創新、看重人才，他卻依然認為，長虹的核心競爭力是企業文化。　　

“我認為是企業文化決定了企業發展的水平和程度。”趙勇說，從內在來看，企業文化是一個企業密切利益相關者共同認知的價值觀和共同遵守的行為規范;從外在來看，企業文化就是企業展現出來的精氣神。　　

但趙勇同時強調，企業文化不等于領導者文化。因為企業文化不是在領導者的嘴上面，而是體現在所有成員的行為上。　　

“事實上，領導者可以是某種文化的倡導者，也可能是某種文化的破壞者，還可能是某種文化的變革者。但當我們研究基業常青的企業時，總會發現有些信念是一以貫之、不論經歷多少高管而不變的。這些信念已經融入企業的血脈，成為企業最具個性的基因。”趙勇說道。

也因此，格外看重企業文化的趙勇，在2016年，在“敬業擔當同創共享”成為長虹新的核心價值觀基礎上，確定“拼”成為了年度企業文化價值取向。

“不論是技術還是管理，只有嵌入這個企業的文化，它才有可能真正成為核心競爭力。”趙勇說。　

企業痛點　

核心人才儲備仍是“痛點”

雖然長虹已經突破千億，也積累、培養了大批高層管理者，但在趙勇看來，長虹要保持良性健康快速發展，仍需要更強的企業家團隊。　　

事實上，趙勇對于長虹管理團隊人才建設方面，用了“痛點”來形容。“企業核心領導層年齡沒拉開層次，大家年齡太接近在將來可能對企業帶來傷害。”趙勇說，所以現在長虹的策略是大膽使用80后、探索使用90后。目前長虹的高層團隊已經開始有80后，比如上市公司的董秘就是80后。　

而比起年齡更讓趙勇在意的，就是領軍人才的儲備。“外面說長虹老，一些同齡知名企業也老。這些老企業為什么沒有趕上互聯網這一波呢?其實我們都涉足過，但是不太成功，因為我們缺乏在這個領域里的領軍人物。”趙勇坦言，長虹在領軍人才的儲備上只是想去破題，通過包括全球招聘控股公司總經理職位等途徑嘗試破題，但是還沒真正破題。　

戰略抉擇　　

執行力比制定戰略更重要　　

站在千億長虹的里程碑回望，這家六十年歷史的企業成長為四川唯一一家千億級企業，似乎理所應當。她的前身國營長虹機器廠是我國“一五”期間的156項重點工程之一，她曾經連續十四年登頂中國彩電行業銷量榜首……但惟有身處其中，才知道要掌舵這樣一家航母級企業、要讓她成功轉型活下去，需要擁有何等堅定的內心和非凡的勇氣，因為你做出任何一次抉擇，都可能會面臨質疑與壓力。　　

2013年，長虹提出并發布了基于智能化、網絡化、協同化維度的“新三坐標”智能戰略，即以人為中心，通過廣泛連接實現人、設備及服務的智能協同，做強智能終端;建設“傳感器”網絡，開放數據接口，為消費者提供越來越智慧的終端及服務，并探索新的商業模式。　　

從本質上來說，這其實與海爾、美的等等傳統家電廠商的轉型大方向都是一致的，要“擁抱互聯網”、要做智能制造。但到具體執行層面，就難免會出現分歧，特別是當企業出現困難的時候。　　

“制定正確的戰略不容易，戰略執行則更重要。企業若不成功，70%都是出在執行上。”趙勇說，他能夠理解為什么會有分歧，因為未來是不確定的，要求每一個人都對未來有相同的洞見是不現實的，企業轉型是知易行難。

在長虹順利邁過千億門檻之時，也許就是他在身體力行地去證明，只有轉型、變革才能有更良性、長久的發展。