由于銀行現有的客戶積累方式和社交互動方式的變化，客戶服務中心將逐漸實現從問題的善后型向全過程問題管理的體驗型轉變，從交易指導型向參與交易的支撐型轉變，從傳統外呼營銷型向以客戶數據為依據的適時精準營銷型轉變。

　　客戶服務中心作為銀行與客戶聯絡的關系觸角，承接了銀行產品售前、售中、售后等多環節的服務鏈接。當前破解銀行轉型命題，迫切需要通過經營理念、經營方式的轉變，確立新的競爭優勢，應對未來發展的挑戰，銀行客戶服務中心概莫能外。隨著互聯網金融尤其是移動互聯網金融的快速普及，客戶服務中心服務對象的需求和渠道正在發生劇烈的變化。因此，筆者認為客戶服務中心即將成為銀行經營方式轉型的下一個競爭戰場。

　　一是客戶服務中心業務的變化。客戶服務中心的傳統角色是客戶問題的咨詢解決中心，由于銀行現有的客戶積累方式和社交互動方式的變化，客戶服務中心將逐漸實現從問題的善后型向全過程問題管理的體驗型轉變，從交易指導型向參與交易的支撐型轉變，從傳統外呼營銷型向以客戶數據為依據的適時精準營銷型轉變。銀行客戶服務中心通過人工坐席、在線坐席、微坐席和視頻坐席等多媒體服務方式為銀行電子渠道和物理網點提供服務協同和支持，發揮渠道分流、渠道協同、渠道支持、渠道整合的獨特優勢。

　　二是銀行客戶服務中心轉向服務+交易+營銷模式。伴隨信息技術的不斷進步，云服務、多媒體、大數據、社交媒體、數據挖掘等技術的成熟運用，將進一步凸顯客戶服務中心的優勢。借助互聯網的技術進步，各行客戶服務中心正在積極探索服務+交易+營銷相結合、相促進的方式踐行轉型，變被動服務為主動經營，在繼續保持傳統服務KPI（關鍵績效指標法）水平的同時，不斷深入提升價值貢獻，融入銀行整體的經營戰略與布局，持續發揮其戰略價值。

　　互聯網開放、平等、協作、分享的精髓，使得傳統金融業務具備透明度更強、參與度更高、協作性更好、中間成本更低、操作上更便捷等特點，面對上述新形勢，作為銀行客戶服務中心的管理者，應認真思索客戶服務中心如何做好轉型，怎樣去適應互聯網金融的變化以及抓住哪些關鍵環節去實現目標這些問題。總體來說，可以從重在服務、重在智能、重在價值三個關鍵點來適應新形勢的變化，促進客戶服務中心的轉型，發揮客戶服務中心新形勢下的價值作用。

　　重在服務：從客戶問題入手提升客戶體驗

　　互聯網時代以用戶體驗為核心，客戶服務中心是貼近客戶的接觸中心，更是客戶體驗的起點，抓好服務是客戶服務中心的首要使命。

　　一是要重視完善服務細節，強化精細化服務。客戶服務中心運營的KPI指標，以服務水平為例（一般為25秒接通率），會在一定程度上影響客戶體驗。所以，銀行必須加強客戶服務中心運營管理，適時調整高峰低谷時的人員安排。同時，銀行客戶服務還應進行差異化管理，增設專家坐席，來處理疑難問題或棘手客戶投訴，以減少因服務技能或業務能力不足而導致長時間的通話狀態。從而實現總體運營的三高三低，即高接通率、高服務響應率、高滿意率以及低轉接率、低工單率、低投訴率。做到能夠在客戶服務中心解決的，就不將客戶推向網點；能夠在一線坐席解決的，就不轉接到二線坐席；能夠一次解決的，就不造成客戶多次來電；能夠主動呼出解決的，就不等待客戶來電被動解決。

　　二是注重客戶體驗，建立問題反饋機制（VOC）。抓問題是客戶服務持續改善和提升的基石，其中信息反饋搜集和信息數據分析、優化方案制定和優化方案實施共同組成信息傳遞管理持續改善循環的流程。