強調客戶第一的阿里巴巴，再次以實際行動證明了客戶的重要性。戴珊在2014年5月出任阿里巴巴集團首席客戶服務官(CCO)，領導新成立的集團客戶服務部。

　　她是阿里十八羅漢之一。1999年阿里成立時，她就是4位客服之一，當時一起做客服的還有今天擔任螞蟻金服CEO的彭蕾。

　　在現任阿里CEO張勇(花名逍遙子)的月度高管例會上，戴珊總是被第一個點名，講過去一個月從服務端看到哪些問題。這足見客戶服務在阿里內部的位置。張勇的一句話讓戴珊印象尤其深刻：我就不信了，發現這些問題，不能解決一百個，但總能解決五十個。公司總會往前走的。

　　與嬌小身軀形成強烈對比的是，戴珊上任之后對原有客服體系進行了大刀闊斧的調整。一年多時間之后，客服已經升級為以數據和技術為驅動的高效崗位，跳出只處理糾紛和投訴的窠臼，不僅前置化地幫助業務部門梳理流程，在消費者和商家關系處理上也形成一個重要理念：以商家為重點，幫助他們提升服務提升，這才是消費者體驗提升的一個關鍵。

　　對阿里內部而言，這是一個集團客服體系從零開始的過程。原來分散在各個業務區塊的客服團隊合并成一個大團隊，隨著架構的調整，客服們也不再是以往給業務部門救火的從屬角色。對于外部，戴珊做的第一件事情就是把所有客戶會產生問題的通道打開。

　　在買家層面，建立消費者的誠信數據，對消費群體進行分層。為了提供更好的服務產品，阿里推出APASS(Alibaba Passport)服務計劃，以阿里頂級會員為重要服務對象，來沉淀服務能力和產品。極速退款、三分鐘回應等都是其基于此背景推出的創新服務。APASS同時發揮著試驗場的作用，相關服務也逐漸開放給普通消費者。

　　在商家層面，戴珊強調說，作為平臺化電商，賦能商家服務好消費者是整個阿里集團非常統一的思想，商家自然成為關注的核心。

　　以下為《天下網商》專訪戴珊：

　　作為阿里巴巴的首席客戶官，你對客戶是怎么定義的？

　　戴珊：阿里巴巴的業務很多元化，在不同的業務單元有不同的客戶定義。消費者是我們的客戶，商家也是我們的客戶。

　　我現在的觀點是，只有商家的服務能力提升了，消費者才會獲得更好的服務。所以我一定會花很大精力和資源在提升商家的服務能力上，更好地解決他們在我們平臺遇到的困難。

　　這么多的商家決定了消費者的體驗。如果我們這時候還不關注商家，不關注他們在我們平臺上的生存、發展以及服務能力，那我們在消費者端就會永遠處在解決問題的狀態，因此商家才是根本。逍遙子說阿里要從以消費者為中心轉向以商家為中心，本意也是這樣。

　　客戶服務不僅是解決既有的問題，這意味著客戶服務的范疇變大了，你定義中的客服邊界在哪里？

　　戴珊：我們可以從四個方面來看。第一，當然還是客戶滿意度，這是服務的根本，只是實現客戶滿意度的路徑跟原來不一樣，不再是單純地接電話；第二，讓客戶的聲音在這個組織里面有反應；第三，繼續用數據和技術的力量提高我們的服務效率；第四，幫助商家提升服務能力。

　　不論阿里巴巴的客服怎么變，都不會逃過這四個范疇，但第一個一定是最基礎的，下面三件事都是為了第一個，那是一個非常量化的數字。

　　這樣的定位變化，對于阿里內部業務而言有什么影響？

　　戴珊：業務與客服的關系原來是這樣的：業務歸業務，客服就在后面等著解決業務中產生的問題，比較被動。現在我們會走到業務的前面，逆向推出一些服務產品，來解決業務中容易出現的問題。

　　我們一直希望做業務的人聽到客戶的聲音，但他們不可能每天來聽客戶的電話，于是，我們推出了一個九點電臺——當客服人員覺得一個案子應該被業務部門聽到，可以將它推送到一個類似中央廚房的平臺，由經驗豐富的客服來篩選(未來這一步會進行數據化)，然后發布到不同的頻道。業務部門的同學可以按照自己的興趣和工作訂閱頻道，在每天九點鐘上班前，先了解自己業務框架下的客戶聲音。

　　APASS團隊，他們為用戶提供更貼心的客服計劃。

　　以集團客服為驅動來提升商家的服務能力，這個實現路徑是怎樣的？

　　戴珊：有一些基本設想正在推進當中。一方面，現在商家的售前和售后大多是分開的，他們會把最好的客服放在售前，這是出于營業額的考慮；當然他們也想做好售后服務，但是沒這個能力，那我們就可以把積累下來的服務能力工具化、產品化之后給他們。

　　另一方面，從業務端去想，如何讓那些服務好的商家能夠更好地服務消費者，這也是很重要的。目前，在天貓有一個DSR的維度，就是衡量商家服務消費者能力的，如果你的DSR高，你就可以獲得更多的消費者。

　　我想強調的是，在很多變革的時候，一下子讓所有人都華麗轉身很難，風險也很大。因此，我把大客戶部作為以商家為中心、重塑整個商家服務流程的一個很好抓手。

　　大客戶部成立以后，我們改變了很多服務流程，包括處罰流程優化、申訴流程優化，設立客戶經理制以及三分鐘響應等等。

　　剛剛你有強調服務產品化，請介紹一下其中的邏輯，以及比較重要的產品。

　　戴珊：一個思路是，我們每天處理那么多消費者跟商家之間的糾紛和維權，每天有將近兩萬小時的電話通話，每一個判決其實都包含了買家或者賣家在我們市場上的行為。這些行為慢慢沉淀，體現了個體在整個交易平臺上的信用，形成的商家白名單和消費者白名單也已回饋到市場。譬如針對差評師，通過數據、流量匹配的手段，我們可以讓商家盡量不要出現在這些惡意消費的人面前。

　　另外，我們對消費者進行分層。在可以應用于急速退款的場景，如果他的信用好，可以先賠付、再處理后續。對于商家也是一樣。當信用好的商家遭遇惡意投訴，我們會選擇先相信商家，并讓消費者提供更多的證據。

　　目前，越來越多的消費者在無線端購物，所以我們也把很多服務的點放在無線端。我們希望客戶在無線端購物遇到的問題，只要三步就可以解決。

　　還有一個重要的方面是風險預估。通過數據分析，當我們發現消費者在進行風險極大的交易時，會馬上向其提醒，如果風險等級很高，會立刻電話通知。幾天前，我們將這個產品的時間節點提前了，消費者把商品加到購物車時，就會收到風險提醒。

　　這種方式在風險產生之前就止損了，而不再是事后維權。我們現在已經有幾千萬元的止損金額，希望好的消費者對這個平臺有更多的信賴，讓好的商家和好的消費者有更好的交易。

　　從傳統的Call Center轉變到現在強調數據和技術背景的客服2.0，這是一個推倒再重新搭建的過程，要怎樣去做突破？

　　戴珊：任何的新業務，當你想轉變方向的時候，心里一定要有你相信的東西，我很相信的幾點是：第一，它不應該是一個勞動密集型的崗位，一定要靈活地運用數據；第二，一定要用技術的力量來改變，一定要服務產品化；第三，阿里巴巴是個生態圈，光靠我們這幾千客服解決不了根本性的問題，所以商家具備更好的服務能力也很關鍵。

　　懷揣這一系列的問題，我就不斷去想突破口在哪里，會根據現在的問題去梳理優先級。

　　按照這樣的思路，實際上做了哪些投入，發生了哪些明顯的變化？

　　戴珊：最直接的投入是團隊。原來的客服沒有技術團隊，今年我們做了很多的投入，現在整個技術人員已經有八十幾人，同時我們也有自己的數據倉庫和算法團隊，挖掘服務數據，是一個基礎平臺。

　　第二就是對服務中臺的投入。比如說我們整個質檢平臺，本來是要靠人工質檢的，現在我們跟IDST(阿里新成立的數據科學與技術研究院，員工多為科學家)合作，將每天的兩萬多個小時客服錄音全部變成文本，再通過搜索關鍵詞的方式做質量檢查或者是風險防控。這個功能未來將開放給商家，因為商家現在對客服也很難監控，也不知道第三方服務商的服務質量怎么樣。

　　再有就是我們的流程梳理，包括對集團內部服務流程的優化，針對提高客戶滿意度、縮短客戶找到我們的路徑、縮短解決時間等等。

　　當思維發生變化后，做的產品也在變化。比如說，商家本來覺得淘寶規則的發起是在約束他們的行為，一旦跟市場規則違背，會受到處罰。現在我們推出一個產品叫規蜜，改變了以往單向度的規則發布形式，商家可以參與到規則制定的互動中。他們的聲音會被更快地聽到，被更好地解決，這非常有人情味，被稱為用人話在跟商家對話，反響特別好。

　　以往大家都會把客服理解為比較初級的定位，但去年阿里巴巴從名校招了大批高材生做客戶代言人，初衷是什么？

　　戴珊：原先，做服務的人只有一個崗位叫客戶專員，資深客戶專員、高級客戶專員都是它的延伸，再往上就沒有了。我來后梳理了整個客服的崗位體系，發現定位發生變化后，崗位需要的能力也發生了變化，甚至可以細分到八類。

　　去年我們招了大批的客戶代言人，是基于一個考慮——我們需要有人代表客戶的聲音。今年他們的名字改了，叫客戶顧問。我希望未來沉淀在客服團隊的人，能成為中國最懂電子商務服務的人，他們的作用絕不僅僅只是為了解決糾紛本身。

　　他們會發揮兩個更加重要的功能：首先，通過每一個商家和消費者之間發生問題和糾紛的場景，發現產品和我們需要改進的問題；第二，幾年后阿里的商家可能會達到幾千萬的量級，客戶顧問要把阿里的服務能力輸出給這些商家。

　　只有上千萬的商家和我們一樣珍惜消費者，只有消費者也跟我們一樣知道怎么樣去跟商家互動，整個市場環境才會更加健康。

　　這一年多，你覺得最困難的時候是什么？

　　戴珊：先說一個我認為我做得最不好的，就是并沒有看到因為CCO的設立而讓這個組織發生很劇烈、或是明顯的質變。只要客戶發出有問題的聲音，立馬有一堆人圍著去解決，我覺得這個狀態還沒實現。

　　最難的就是，這樣的變化不是靠一招就能制勝的，它一定是個系統工程。所以怎樣以更快的速度去建立機制，并給這個機制賦予生命力，是一個很大的挑戰。

　　速度很重要，如果你不去嘗試，就永遠找不到那個解決方案。