企業(yè)家想要以更便宜、更快、更有效的方式達(dá)到目的。有時(shí)眼前節(jié)省的一點(diǎn)錢是抵不過最終成本的。

　　我是一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)的人。在過去的幾年里，我成功地為自己的創(chuàng)業(yè)公司建立和擴(kuò)張了現(xiàn)場團(tuán)隊(duì)和遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)。但是，在外包軟件開發(fā)上我跌了跟頭。

　　我本來打算和一些開發(fā)人員簽約，讓他們編寫某些部分的代碼，這樣就可以在截止日期前發(fā)布我們的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)我們還處在自力更生階段，這看起來是很美好，事實(shí)上是一場災(zāi)難。以下就是為什么：

　　1.不同的觀念模式導(dǎo)致目標(biāo)錯(cuò)位

　　我把企業(yè)當(dāng)作寶，全身心地投入其中。但對軟件開發(fā)者來說，我們只是他們的一個(gè)客戶而已——而且是一個(gè)非常小的客戶。當(dāng)大客戶增加需求時(shí)，資源緊縮，這就導(dǎo)致我們的項(xiàng)目有所延遲。

　　此外，我們聘請的專家一直想說服我們搭建更多功能。他們公司因范圍蔓延獲益而我們?nèi)逼x了最小可行性產(chǎn)品（MVP）。我們兩個(gè)公司的驅(qū)動力不同，這往往會導(dǎo)致互相不理解。

　　2.合同談判復(fù)雜耗時(shí)

　　我花了大量的時(shí)間與軟件公司簽訂合同，我們根本沒有想到會有這樣的時(shí)間成本。我們想快速分發(fā)任務(wù)并運(yùn)行。但我們卻花了三到四個(gè)星期來確定、談判和執(zhí)行合同。

　　老實(shí)說，花幾個(gè)星期談合同是合理的。定義工作范圍，界定每一方的責(zé)任并制定服務(wù)級別協(xié)議（SLA）都非常繁雜。如果合同不是仔細(xì)研究，將來會有更大的問題。企業(yè)家需要為這個(gè)耗時(shí)的過程預(yù)留好時(shí)間，不要急于通過，相信未來一切都可以運(yùn)行下去。

　　3.質(zhì)量的不確定性

　　外包公司的開發(fā)人員素質(zhì)層次不齊。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，其水平通常低于平均水平。幾個(gè)被分派到我們項(xiàng)目的開發(fā)人員沒做到我們想要的結(jié)果。我們不得不與其公司爭吵，想要換掉他們，這個(gè)過程非常痛苦，我們也因此花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。更糟糕的是，代碼本身沒有達(dá)到我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致我們的代碼庫變得非常零碎。

　　4.公司內(nèi)部人才對于管理外包項(xiàng)目工作不熟練

　　許多創(chuàng)業(yè)公司都忽略了管理外包團(tuán)隊(duì)需要專業(yè)知識和特殊技能。外包是與內(nèi)部開發(fā)完全不同的過程。

　　很少創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)成員曾經(jīng)有過相關(guān)經(jīng)歷，這增加了失敗的可能性。外包公司可以精確了解到團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)。不道德的公司甚至可能利用這個(gè)弱點(diǎn)來延長交付時(shí)間和成本估計(jì)。要做好這點(diǎn)，你需要完成一系列具有挑戰(zhàn)性的復(fù)雜任務(wù)：

　　·明確定義要求

　　·分配好哪些模塊將由內(nèi)部開發(fā)，哪些將由外包供應(yīng)商開發(fā)

　　·規(guī)劃主代碼庫中代碼的平穩(wěn)融合

　　·計(jì)劃和執(zhí)行商量好的質(zhì)量保證措施和程序

　　·時(shí)間把控

　　·定期反饋

　　我們初創(chuàng)公司有信心進(jìn)入外包這場冒險(xiǎn)中，因?yàn)槲覀兊膱F(tuán)隊(duì)有曾經(jīng)管理過外包工作的人。但是即使這樣，我也覺得很難。相信我：這不簡單。我強(qiáng)烈建議不要外包軟件開發(fā)，除非公司內(nèi)部有專家。

　　5.外部問題給整個(gè)組織帶來的多米諾效應(yīng)

　　小團(tuán)隊(duì)運(yùn)行時(shí)，問題很容易就顯現(xiàn)出來了。但如果外包項(xiàng)目進(jìn)展不順利，這份壓力往往會影響其他領(lǐng)域。至少，對整個(gè)公司來說，需要分出巨大的力氣來解決這個(gè)問題。

　　外包項(xiàng)目的延誤和質(zhì)量問題是正常的、可預(yù)期的。然而，創(chuàng)業(yè)公司通常不會意識到這一點(diǎn)，也沒有計(jì)劃緩解這種影響。當(dāng)我們的外包項(xiàng)目開始出現(xiàn)問題時(shí)，就有漣漪效應(yīng)。我們的首席技術(shù)官直接參與外包項(xiàng)目，在項(xiàng)目管理上花費(fèi)了不該花費(fèi)的時(shí)間。結(jié)果，花在內(nèi)部員工這邊的時(shí)間少了，他們開始錯(cuò)過了最后期限。

　　士氣受到打擊，員工開始懈怠。技術(shù)團(tuán)隊(duì)的延誤反過來又在給我們的產(chǎn)品和銷售部門帶來了挫折。這特別打擊大家，因?yàn)槲覀円呀?jīng)向早期客戶承諾了額外的功能，如果我們沒有交付，有可能會失去他們。外包項(xiàng)目超出預(yù)算，后來我們意識到這個(gè)事情經(jīng)常發(fā)生。作為一個(gè)早期初創(chuàng)公司，資金問題給我們帶了來額外的壓力。

　　干貨：我們花費(fèi)了比我們預(yù)期的更多的時(shí)間、金錢和力氣，但是最終我們沒有使用或重寫大多由外包公司開發(fā)的代碼。事后看來，這是一個(gè)錯(cuò)誤。每個(gè)公司的情況都是獨(dú)一無二的，外包可能適用于一些組織。但是，當(dāng)你所能控制到的元素更少時(shí)，出差錯(cuò)的可能性更高，對于創(chuàng)業(yè)公司和小組織來說尤其如此。

　　下次再考慮外包公司的軟件開發(fā)時(shí)，三思而后行。或者至少想想上面列出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他們會幫助你看到你最后可能得到的結(jié)果。