服務外包企業是計算機和互聯網技術廣泛運用，全球化經濟快速發展、專業分工精細化發展的必然的服務組織方式。服務外包企業——經濟活動中第三者的特有角色，承擔著最新技術運用先鋒，跨文化傳播信使，企業管理實踐者的偉大使命。然而更為嚴峻的同時是，這些企業必須承受發達國家成本轉移的巨大壓力，要接受和面對發達國家先進企業管理的苛刻要求，技術、知識、經驗、文化的差距更是給中國的服務外包企業提出前所未有的挑戰。經過全球性金融危機洗禮的中國服務外包企業，正在重整旗鼓，認真審視企業的戰略定位和中長期規劃。練好內功，做強企業是保證中國服務外包企業盡快建成國際大型服務外包企業的根本舉措，精益服務借鑒制造業精益生產的思想和方法已經獲得重大進展。然而精益管理是不能進口的。在實際應用中不能照搬照抄外國的經驗，因為豐田精益生產就不是復制美國的模式，而是取其管理工程精華結合企業實際的管理創新結果。其次，系統學習與推廣管理工程，從改善與連續改進服務入手，消除浪費，提高服務外包企業管理的基礎水平。不斷實現管理創新，把科學管理作為實現精益生產的核心技術。創造適合自己企業環境的管理模式。在經營環境、市場、服務、資源等條件下創造自己企業的管理摸式。特別注重營造自己的企業文化，以提高凝聚力，提升抵御風險的實力，創造自己的管理模式，是精益服務的關鍵。
精益思想的由來
精益生產的概念來源于豐田生產方式（Toyota Production System 簡稱TPS）。豐田生產方式萌芽于上個世紀50年代，當時日本經濟還未從戰爭的廢墟中完全復蘇，豐田公司正面臨著破產的危機。這時豐田公司創始人豐田喜一郎，在吸收了美國福特生產方式經驗基礎上提出了零庫存Zero Inventory”；準時制Just-In-Time”；的思想，在大野耐一等人推廣下，經過20年的改造、創新和發展，使豐田生產方式逐漸成熟，在此過程中有機結合了美國的工業工程和現代管理理念。
20世紀70年代，全球性的石油危機給予豐田生產方式展示在世人面前的機會。美國汽車制造商驚訝地發現原來毫不起眼的豐田車以價格低、油耗小的特點牢牢地占據了美國汽車市場的優勢份額。豐田生產方式震撼性地沖擊了美國人塑造的福特生產方式。TPS的創始人大野耐一說：如果亨利福特一世仍然在世的話，必定采用類似于豐田生產方式的管理模式。美國人震驚之余，開始反思和學習。門田安弘教授最早把豐田生產方式用英文系統地介紹給美國，1990年麻省理工學院沃麥克（Womak）教授等人撰寫了《精益生產方式改變世界的機器》一書，對日本企業取得的成功經驗進行總結，提出了精益生產（Lean Production）的概念。這本書是在日本與歐美汽車貿易摩擦日益加劇、歐美制定對日汽車進口限制的背景下由麻省理工學院國際汽車計劃小組出版的。書中在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適合現代制造業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產方式。
以豐田汽車生產為例子的精益生產方法已經是全世界運營界令人矚目的方法論。由于將精益方法植入汽車生產的制造和管理系統之中，使得豐田汽車品牌經久不衰。
向精益生產方式轉變將對人類社會產生深遠影響，也就是說這一轉變將真正地改變世界。在《精益生產方式：改變世界的機器》一書出版后的第6年，1996年沃麥克（James Womack）與瓊斯(Daniel Jones)合著了《精益思想（Lean Thingking）》，該書總結了由大量生產過渡到精益生產所要遵循的原則，進一步闡述了精益生產的思想內涵：樹立與浪費針鋒相對的精益思想；精確地定義價值；識別價值流并制定價值流圖；讓沒有浪費環節的價值真正流動起來；讓用戶拉動價值流；追求盡善盡美。隨著全球資源的繼續稀缺，精益管理的思想越來越受到國家、社會的重視。毫無疑問，它對于資源缺乏且經濟高速發展的中國是極為重要的。
精益生產到精益服務
精益（Lean）”在汽車、航空、電子等高技術行業被作為新一代工業革命在推廣著。精益思想也跨出了它的誕生地——制造業，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，比如在國內外建筑設計和施工、服務行業、民航和運輸業、醫療保健、通信和郵政管理、軍事后勤和補給、軟件開發和編程以及精益政府”等領域都有成功的應用。精益模式沖擊著近百年來人們習以為常的大規模成批處理和層級管理的觀念，正在改變著人們的工作方式，提高了人類各種社會活動的效率、節省了資源的消耗、改進了人們生產生活的效率和質量，已經成為新一輪管理革命的指導思想。
進入21世紀，實現精益的方法、經驗日益豐富和成熟。在這期間數字化制造為精益的實現又提供了更強大的工具，擴展了精益從制造企業中應用的范圍向服務業應用范圍的延伸和擴展。精益的先行者開始對精益的理論和實踐進行系統化的提升，不可避免的對傳統的、或者通俗的實現精益的概念提出了修正。精益生產向精益服務的轉移，不僅僅是繼承，更重要的是發展和創造了傳統精益思想。如下是簡單的比較精益生產與精益服務的異同：
在精益生產概念形成之前，美國的快餐服務行業就有了精益的思想。麥當勞和肯德基是精益服務思想的先驅者，沒有精益，麥當勞和肯德基也不可能成為全球快餐食品業的巨無霸。麥當勞和肯德基是傳統行業進行信息化升級后服務型企業精益模式的典型案例，其運作流程采用了精益思想的基本原理，比如其生產流程設計，其靈活的人員配置，其拉動的生產模式，造就了肯德基和麥當勞的快?？?rdquo;也成為其美味可口之外的第二大核心競爭力，肯德基也曾經用挑戰60秒”的方式來宣揚他的快。服務業通過運用不斷進步的信息技術使自身的生產率水平得到前所未有的提高，即服務業的生產技術也在知識化”和信息化”，現在成功的跨國零售服務業企業如沃爾瑪經營方式依托于互聯網和信息技術，實現了服務產品在全球范圍內的零庫存”精益化的經營。
Jefferson Pilot Financial公司(簡稱JPF)是20世紀90年代末美國典型的服務型企業，它從事的是全方位的人壽保險和年金業務。當時，保險行業的競爭愈來愈殘酷，這是因為：一方面，顧客的期望值在不斷提高，保險公司不得不挖空心思，提供更多新穎產品來滿足客戶，產品的復雜性和成本也隨之增加；另一方面，占據專業化特異市場(niche market)的競爭對手推出了費率更低的保險業務，并提高了保單的處理速度，這迫使提供全面服務的大型保險公司只有改進服務質量和削減成本才能立于不敗之地。JPF借鑒精益生產的方法可以使公司業務受益無窮，這是因為該公司的業務流程中處理的是一種近乎實物性質的服務產品”。就像裝配線上的汽車一樣，一份保單也要經過一系列的處理工序，從最初的申請到核保，或者風險評估，以及到最后的保單發放。每經過一道工序，在產品”(這里是指正在處理中的保單)就得到一定的增值，就好比一輛汽車裝上了一扇門或者噴上了一層漆。
2000年下半年，在一家咨詢公司的建議下，JPF指派了一個由5人組成的精益小組”，根據精益生產的原則對新業務部的營運流程重新進行了改造。小組成員包括新業務部負責行政的助理副總裁以及一位特派的項目經理，他直接向負責新業務部運營的公司高級副總裁匯報工作。其余3位則是來自咨詢公司的精益生產專家。這樣在這個項目小組中就既包括了對JPF公司業務流程了然于胸的內部人士，也不乏對精益生產原則極為精通的專業人員。果然，該舉措收到了令人注目的成效。從接到首席合作伙伴的投保單到發放保單，整個處理周期平均縮短了一半的時間，人力成本減少了26％，由于失誤引起的保單重新發放率也減少了40％。僅僅兩年內，這些變化就使JPF的核心業務——個人壽險的新保單年費收入猛增了60％。隨著新體系在整個公司內部的推廣，其他部門也獲得了類似的效果。
精益服務外包的實踐
服務外包是第三者介入服務供應商和終端客戶之間的專業服務隊伍。無論是制造業外包、還是信息服務業的外包最初的動因就是降低成本。離岸服務外包就是跨國公司調用全球的人力資源為自己服務，降低成本，以增加其服務的核心競爭力。發展中國家利用人力資本豐富的優勢，承接大量的信息服務業務。在互聯網技術廣泛應用的基礎上應運而生的信息服務外包業，實際上是技術應用能力和企業管理水平相對低下的發展中國家專業人員要完成發達國家已經成熟和完善的業務流程。所遇到的挑戰首先就是成本的壓力，來自于發達國家的發包商擁有全球接包商的選擇，接包商的人員成本價格就是承接服務外包業務的第一要素。再則，服務質量的可靠性和持續性都是簽訂服務外包合同的前提條件。
六年前印度服務外包商維珀若（Wipro）想要提升自己的服務外包質量，以期更大地開拓歐美軟件服務外包市場。服務供應商必須要為客戶解決商業挑戰，維珀若的專業人士提出能否使用豐田生產系統（TPS）原則應用到服務外包之中。在2004年前幾乎沒有人在IT服務業中嘗試過這個方法。他們尋找到美國北卡羅林納大學Kenan-Flagler商學院的運營、技術和管理創新助教授Bradley R. Staats從事技術和運營互相交互、促進的領域研究。Staats教授總結了針對服務外包三個必須面對的挑戰：
1、任務的不確定性：發包商經常不停地改變軟件的需求。這是對服務供應商的巨大挑戰，如何使得標準流程適應需求的快速變化。挑戰在于軟件架構設計中能否做到盡可能減少變量以提高工作效率？
2、流程的不可見性：員工在操作業務中通常使用的是自己頭腦里的知識，然而精益方法卻要求所有的知識和經驗都必須公開。挑戰在于知識管理如何實現完全公開？
3、架構的模糊性：開發的軟件只有完成后，軟件工程師才能保證其能否使用？根本無法在開發起始就了解架構的有效性。
針對服務外包的特殊性，他建議采用精益方法于軟件開發離岸交付的四大步驟來應對以上的挑戰。Staats教授指出使用豐田生產系統最重要的原則之一是開始一個反向工作流程。服務供應商首先要發現客戶的挑戰和頭痛問題在何處，然后專注于客戶需求，提出針對迫切問題的解決方案。最終要提出一個能夠實現增值的軟件開發交付計劃。具體四大步驟如下：
1、確定任務：要在非常完全和準確的細節上理解和認識軟件開發外包任務的詳盡和具體內容。
2、高效流暢的溝通：在所有相關人員中建立直接的溝通交流渠道。避免將一份工作報告送給多個人員，被動等待回答。而是直接送給一個人，尋求最快回復。
3、簡化流程結構：建立簡約、易懂的流程圖解。圖示明確任務的各個環節，使得每一個參與者明白和知曉各個流程之間的相互關系，保證減少浪費。
4、采用假設驅動的問題解決方案：經常組織團隊討論如何改進工作質量。提出各種解決方案的假設，進行測試，和現實問題進行比較結果，看是否還需要優化。
服務外包商維珀若始終堅持軟件服務外包的精益開發原則，具體的是：
1、減少開發過程的浪費（人力、時間和資源）。
2、保證開發軟件的零缺陷。
3、引導客戶而不是推送自己。
4、多功能團隊組合，以適應客戶需求的復雜性和動態化。
5、分散責任授權，將軟件開發的流程和各個環節分解分別授權。
6、垂直信息直達系統，在整個開發團隊建立7/24信息傳遞系統。
7、持續改進，持之以恒。
沿用精益生產的經驗，服務外包商維珀若創造性地提出的適合服務的精益開發方法：
1、和客戶不斷溝通交流建立軟件開發所需和客戶之間的商業、技術和文化關系管理。
2、聚焦在客戶需求的挖掘和表述。
3、形成軟件服務設計藍圖。
4、設計以客戶已經明確的軟件服務需求開發流程。
5、修正開發流程，始終不渝地優化流程，減少浪費。
6、運用Kaizen（改善）方法持續改進流程——團隊，紀律、道德、質量和建議。
7、目標和流程文檔化、圖表化醒目地呈現在團隊工作場合，杜絕單打獨斗。
在實施軟件服務精益開發方法時遇到的障礙主要有：員工欠缺精確表述和理解客戶的需求，自以為是的習慣需要糾正；軟件開發流程和實際步驟執行的一致性必須要隨時發現和糾正；市場和運營之間的差距，由于部門之間隔閡難免在傳達客戶的需求時產生誤差；團隊人員理解差異、紀律習慣，執行力的薄弱也是經常發現的問題。
印度服務外包商維珀若在服務外包實踐中分析了技術能力和行為方式對精益方法執行的影響。他們發現精益質量控制中人員技術因素只有20%，而人員開發的行為方式占有 80% 。因此精益思想在服務外包中的落實和體現，不僅是一個技術問題，更重要的是觀念、思想、態度的企業文化影響。這需要服務外包企業整個范圍內長期持久地形成的一種自覺、自愿的文化氛圍。因為服務外包客戶需求特殊的動態變化，使得企業內任何工作人員都必須無條件地，隨時服從變化的需要。沒有每一個人自覺的意識和行動，很難保證客戶的滿意度。更何況服務外包前所未有的全球化、多系統、多地區、多文化的系統復雜性。更要求每一個員工都要為客戶創造價值而努力。
維珀若六年堅持軟件服務外包的精益開發，獲得了減少浪費、提高效率、增加交付速度、為客戶創造價值的巨大回報。他們總結的優勢是：1、節省成本 50-75%；2、減少軟件開發時間1倍到3倍；3、加快交付時間2-4倍；4、最大限度地滿足客戶軟件需求，大幅度地增加了世界服務外包的市場份額。
精益管理在服務外包中的實踐
案例一：豐田生產主要原則是盡可能降低存貨。不可能直接運用于軟件服務。但是他們的思想是非常有價值的。例如，如果生產線上出現問題，生產人員可以拉動在裝配線上的拉桿，呼叫經理立即現場解決。博彥科技沒有安裝拉桿，而是在軟件的開發工具中裝進一個提示鍵，隨時可以呼叫經理在網上，甚至到現場討論解決，或開會（包括激發視頻裝置）討論解決。在運營中，開發經理主管主要是利用工具，盡早地發現問題。這樣可以使出現失誤的員工當場糾正。建立專員糾正錯誤的優點有二：一可以在糾正中獲得相關知識；二教育員工什么應該遵循，避免今后再犯同樣錯誤。
案例二：對于離岸服務外包還面對的挑戰是，如何詳細了解客戶——太平洋對岸（美國客戶）發生的軟件開發細節，有一次在北京總部測試一個軟件，在中國一方的開發人員無論如何沒法重現這個缺陷Bug。最后利用WebEx（網絡視頻）技術，看著美國同事在美國遠方一步步地執行操作，重現測試中出現的Bug。看完視頻，北京的工作人員回到自己崗位上，按網絡視頻的演示順利地完成了測試。
案例三：學習豐田法的可視控制黑板，跟蹤車間生產的進展。我們把開發人員的名字垂直列出，在個人的水平方向上，每一個經理把應該完成的任務填寫在兩個中的一個里面，另一個有各自員工填寫實際完成情況，一個團隊對整個項目的進度，變得一目了然。這樣做并非是督促大家的進度，更重要的是，遇到問題公開在黑板上便于大家協同解決，而不是捂在某一個人手里。同時也可以讓其他員工知道各自完成的任務量，有利于互相促進和溝通。
（作者為博彥科技公司高級副總裁。）
