全球整合背后的三項驅動因素（也是實現工具）是：經濟力量——公司持續尋求進入新市場獲得業務收入增長，通過降低成本（如勞動力、運輸、監管達標等）改善贏利能力；專業能力——公司放眼于國際市場，尋求人才、理念和創新，并增強提供全球解決方案與服務的能力；開放性——日益開放的業務標準、業務模式與系統使業務組件化成為可能，而組件的專業化可以帶來最佳的工作分配和進一步的整合。

　　全球整合公司與傳統的跨國公司存在多方面差異，從物理布局到運營方式都是如此。跨國公司以地理邊界定義多個遍布全球的相互平等的業務單元，作為綜合實體運營，而全球整合公司作為一個協作實體運營，并具有多個全球卓越中心，每個中心都擁有獨特的定位和專業知識領域；跨國公司以增長為中心，其重點在于傳統市場，目標是增長和建立規模，而全球整合公司以增長和效率為雙中心，通過內部和外部合作伙伴在新興和傳統市場中實現規模、效率和能力收益。

　　此外，雖然幾乎所有當今的全球整合領袖都起源于跨國公司，但跨國公司階段并不是通向全球整合的必經之路。而今走向全球化的公司可以受益于各種協作的實現工具，而這些工具以前對于舊的跨國公司是不存在的。因此，現代的公司能夠直接受益于全球整合，而不必經過跨國公司組建過程。全球整合是一項戰略舉措，處于任何運營階段的公司都應充分考慮。

　　雖然全球兼并收購的規模、頻率和雄心都在不斷攀升，中國公司要實現持續業務發展和獲得真正的全球領導地位，仍然面臨著諸多挑戰。首先，他們需要拓寬和加深自己的全球觸角，在已經征服的市場上繼續保持成功，同時去獲取新的市場。這里“市場”的意義大大超越地理定義：中國公司需要在主流市場和細分產品種類上得到認可，而傳統上，它們在主流市場被認為是沒有競爭力的；其次，由于企業的業務單元跨越了更廣闊的地理地區，并且內部和外部生態系統成分的使命、目標和背景可能會日趨走向差異化，他們需要加強管理規模和復雜性不斷提高的全球運營。此外，趨于成熟的國內和全球的市場動力，使得效率成為一項企業需要持續關注的關鍵元素。這些情況，再加上更高的全球運營成本將消除或減弱中國企業通常擁有的成本優勢，使得它們需要提升運營效率以尋求更高的贏利能力。最后，為了繼續融入到全球商業社會之中，中國企業需要進一步在企業治理、管理和運營方面納入最佳實踐。

　　中國公司對全球整合概念的應用

　　有效整合能夠為公司提供真實的收益，無論它們在全球、地區還是本土層面開展運營，都是如此。對于已經開展全球活動的公司來說，全球整合將帶來進一步的商業與效率收益；對于以本土市場為主，但在廣大的全國和地區區域開展運營的公司來說，在國家或地區層面應用全球整合概念將同樣能夠帶來管理與運營效率的提升。

　　雖然在各個階段之間沒有明顯的分界線，公司還是能夠大略歸入到4種可能的全球整合階段之中（圖1）。處于第1階段的公司為本國分散型企業。它們的運營通常基于區域。在商業實踐、運營流程甚至IT應用方面的地區差異顯著。管理層對運營狀況（尤其是分部）的監控能力減弱，由于冗余、重復和不同的流程，效率往往較低。通過本國范圍內的運營和組織的整合，處于第1階段的企業可以獲得深入的效率收益。事實上，正如我們所看到的，很多中國企業已經開始本國范圍內的整合。第2階段的公司已經是本國整合企業（NIE）了。他們已經實施了垂直的業務單元并整合了自己的運營。除了總部得到了更好的監控能力之外，NIE還享受著整合帶來的效率和專業技能收益，并且大大提高了在新的市場進行復制和擴展的能力。NIE可以進一步開展全球運營，進入全球市場，利用合作伙伴實現進一步的技能增強，從而進入第3階段。第3階段的企業已經開始了自己的全球旅程，實現了海外收入，并具備了適應全球業務的運營模式和業務模式的制定能力。它們的業務組合也已經更加平衡。其中一些已經在海外建立起了制造、銷售與營銷能力，并且通過兼并收購獲得了品牌和能力。在屬于第3階段的少數中國企業中，有一些最為優秀的行業領袖，如聯想、海爾、華為等。第4階段的公司是全球整合企業（GIE）。它們通過運營模式創新實現深度的效率和功能收益，它們的資源、合作伙伴和市場都高度一致。由于全球商業環境的發展給業務布局、競爭力和協作可能帶來了很高的可變性，GIE還會持續完善自己的全球整合模型。

　　從成功的全球整合經驗中，我們概括了三個全球整合的基本原則和關鍵概念（圖2）。首先，各公司必須在最佳的全球位置中開展運營，以有效地利用全球資源和技能。其次，為了實現規模經濟并提高運營效率，他們必須消除重復的業務環節和固定成本。公司通常都會建立全球卓越中心（其中包括共享服務中心）來實現這一目標。最后，他們還必須保持一個相對較低的組織“重心”，使決策始終貼近市場，從而能夠靈活地響應本地市場變更和客戶需求。

　　根據這三個基本原則，全球公司以不同的方法處理自己的走向市場（GTM）職能、支持職能和業務設計職能。在GTM職能方面，關鍵是“適應”，也就是說，要實施能夠靈活應對本地市場具體需求的銷售組織和流程。他們往往還需要重新定義GTM組織的角色、責任和流程，以確保本地靈活性和快速響應能力。在支持職能方面，關鍵是“匯聚”，也就是說，要通過全球或地區規模的標準化和整合獲得規模經濟。這也將帶來更多的收益，即通過某些特殊專業技能的不斷積累實現成本節約，并獲得效率。最后，業務設計職能的關鍵是“取優”，也就是說，各公司選擇最佳的全球地點開展自己的核心業務職能，從而在成本和技能方面的差異中獲得收益。

　　中國公司必須充分衡量這些基本原則，規劃自己的全球整合路線。我們的研究認為，中國公司要想成功完成全球整合，必須在以下領域加以改進：增強自己的全球GTM能力，優化自己的全球運營模式，其中包括設計和實施全球運營框架和增強內部運營能力。

　　增強全球走向市場（GTM）能力

　　有三大要素可以增強GTM能力：全球業務戰略，選擇有吸引力的全球市場和細分市場；市場進入戰略，確定成功產品和具體規劃以及升級銷售和營銷效率。

　　首先，各公司必須確定自己的全球業務戰略，明確定義長期全球目標以及如何能夠實現這些目標。根據本土業務戰略，全球戰略必須明確提出具有成長力的國內和全球目標市場，確認鎖定的本土和海外客戶細分群，并定義相應的產品和服務產品。從競爭的角度出發，各公司必須關注研究自己競爭對手在市場里的全球化和專業化程度，并將其融入自身的戰略中去。這將有助于確定他們應該如何調整自己在全球市場中的核心差異點。

　　根據明確的全球戰略，各公司必須確定全球市場中的制勝點。他們必須分析渠道結構，確定本地市場的服務需求、條款和供應經濟，設計價值鏈模型，同時也根據競爭力和合規動態領悟必要的業務和模式變更。因而，各公司可以定制自己的產品——包括各個市場的重點細分市場和需求、產品范圍和定價、收入目標、渠道、角色、利潤、客戶獲取模型、供應鏈、競爭定位、擴展階段、監管接觸和合作需求等。

　　我們觀察到，成功開展全球運營的公司為了應對本地市場的具體需求，始終在不斷調整營銷的四個領域。他們力求找到合適的細分市場，提供地方化產品，滿足本地市場的需求。他們適應本地渠道動態，并且還可以按需要利用本地分銷合作伙伴。舉例來說，安利通過迅速建立擁有18萬名銷售員的直銷網絡獲得了巨大的動力。發展迅速且以群眾為基礎的銷售模型使安利家喻戶曉。在價格方面，各公司根據公司在當地的市場定位制定價格，而不是簡單地移植本土市場價格，同時也需要隨著品牌形象的發展進行調整。而且，他們還大力投資建立品牌的本地認知度和吸引力，且極為關注產品信息的本地化。例如，可口可樂通過利用中國奧運金牌得主的超強人氣促銷品牌，并成為北京2008奧運會的官方贊助商。

　　加強和適當本地化銷售職能也是增強GTM能力的一個關鍵所在。在各公司必須實施全球銷售框架，使用標準銷售方法和戰略客戶覆蓋的同時，他們還必須考慮維持本地靈活性和響應能力。成功的公司發現，由區域銷售支持提供幫助的“全球框架，本地決策”方法是極為高效的。最后，各公司通常可以通過改進5個關鍵銷售領域中的一個或多個領域，以提高自己的銷售效率，這些領域包括：銷售戰略和規劃、銷售管理、銷售組織與技能、銷售流程以及銷售技術與工具。

　　優化全球運營模式，實施全球運營框架

　　全球整合公司的一個關鍵優勢，就是將工作布局到合適的位置，并通過合適的技能、合適的技術支持以及合適的方式完成，從而提高效率。這些都是運營模式的重要元素。因此，隨著公司逐漸移向全球化整合，他們的運營模式效率也成為成功的一個決定性要素。

　　全球運營模式包括一系列整合的元素，可以描述目標全球企業。這些元素基本上可以組合為兩個層面：框架級和運營級（圖3）。

　　框架層面元素確定全球運營模式的結構，包括：組件模型，提供將各個活動明確分解的邏輯框架；資產和地理布局模型，明確定義在何處執行哪些活動；責任分配模型，定義在生態系統中各個活動的責任方和執行方；治理模型，規定運營模式的監管、控制和激勵機制；以及流程模型，說明各個位置如何交互以及流程的交接點。

　　在全球運營框架中，運營層面元素進一步定義了運營的方式，包括：績效管理模型，說明保障運營模式有效并能夠提供收益所需的主要目標指標；人力和組織模型，概括了人員方面的內涵，包括組織結構、技能和行為以及人員編制的潛在變更；目標技術模型，明確地將IT服務與業務組件和流程指定的業務功能需求相關聯。值得特別指出的是，流程模型和治理模型同時也屬于運營層面元素，前者明確定義了各個組件的運行方式，后者定義了各個組件的監管、激勵和控制機制。

　　優化全球運營模式包括兩個主要步驟：即在實施全球運營框架，部署一個有效的全球運營結構之后，對運營層面元素逐一調整，加強內部能力。錯過其中任何一個步驟都將對全球整合的有效性產生負面影響。

　　定義全球整合框架，各公司必須關注三個主要元素——他們的全球整合水平、他們的全球布局設計和全球責任分配。由于他們對一個元素的決策對其他兩個元素有著潛在影響，逐步調整和確定全球運營框架是一個反復論證的循環過程（圖4）。

　　●整合水平 確定整合水平是各公司必須要完成的一個最根本的決策，這個決策需要權衡和考慮多種內部和外部因素。在內部，他們需要根據多種因素評估和確認自己的全球整合愿景和偏好，這些元素包括：當前和規劃中的戰略業務重點（發展、效率或者服務等）；核心價值和業務優勢（必須在任何條件下維持、基本不考慮整合的要素）；創新偏好；風險承擔和運營模式修改偏好。而且，他們還必須從組織的經濟需求和實施準備情況的角度理解行動的必要性，考慮全球整合的戰略和財務影響（推向市場的時間和成本節約等）、組織的準備情況、技術可行性以及合規考慮。再進一步通過對競爭對手的全球整合行動等外部因素的考慮，權衡內部考慮，各公司得以確定自己期望的全球整合程度。

　　●全球布局 各公司必須確定自己的布局戰略，通過運營組件的全球布局獲得競爭優勢。在跨國公司階段中，各公司通常通過全球化獲取市場，并隨著市場份額的逐步獲取，逐漸建立本地支持和業務交付職能。因而，隨著全球業務的逐步擴張，相應地會出現流程分散、不一致和低效帶來的阻礙，全球公司備受困擾。

　　作為全球整合重要行動的一部分，越來越多的全球公司開始分解業務職能，并成立全球卓越中心，以求最大力度地獲得成本、技能和協作效率上的收益。如今，他們可以將重復的、以往各個跨國企業附屬部門執行的職能整合到一個或幾個全球卓越中心。雖然緊跟市場對于某些行業的某些組件（例如汽車制造）來說始終是極為重要的，但同時我們看到，一般生產和“服務交付”活動（例如，呼叫中心、IT支持服務、交易處理和采購等），已經越來越多地在全球程度整合。

　　更進一步，越來越多更高端的業務活動如研發等也正布局于全球地點，從而尋求最優化的技能和成本組合。受這個趨勢的推動，由外資投資帶來的全球研發類型的就業機會，較之全球生產類型的就業機會，其增長速度更高。

　　對2006年的全球海外投資項目的分析揭示了一個明顯的趨勢，即海外投資的目標國家不僅在行業方面形成專業化，在業務職能方面也逐漸如此。舉例來說，印度和菲律賓是兩個在業務服務職能方面最受青睞的地點，而在信息、通信和電信行業的外資投資中，印度占了全球的43%。從外資投資產生的業務職能的就業機會來看，人口眾多的印度和中國是所有主要業務職能的領導者，范圍覆蓋生產、服務和研發。

　　除了成本和技能考慮之外，布局戰略還必須確保業務組件的全球分布對公司總體來說是合理的，例如，創新中心必須確保快速、有效的實施，而同時成本和協作、協調與控制的便利性必須得到平衡。

　　在形式方面，領先的全球公司已經實施了全球卓越中心，在全球地區執行整合的業務職能。德國拜耳公司將制藥研發合并到三個位于歐洲和美洲的地點。當職能范圍更多地面向服務時，全球卓越中心通常也被稱為共享服務中心，例如，英國的巴克萊銀行更新了原先分散的人力資源模型，創建了一個人力資源共享服務中心。

　　全球卓越中心可以在很多方面實現業務收益。首先，它們促進業務和內部能力的提升。在業務方面，各公司得以使用全球技能集合池，各分支機構得以利用在本地無法獲得或極為稀有的技能。有些職能可能還需要大量的前期投入，因而在新興市場中的本地分支機構可以依靠全球中心的支持而無需另行投資。在內部，技能得到匯聚和不斷完善，公司整體因此而獲得了更高水平的專業能力。同時這也帶來了另一種收益——效率的提高，因為如今，由于更高水平的技能熟練程度，許多職能可以更有效地得到執行。而且，通過減少重復并集中發生基礎設施成本，規模經濟帶來了更高的財務效率。全球卓越中心的其他收益還包括：合并流程的模塊化程度更高并更易于復制，從而提高了企業的全球可擴展性；通過標準化且集中的培訓和運營標準，降低了操作的錯誤率和不一致，從而提升了質量；集中執行全球前端代表處有可能跳過誤報的職能，從而提高了風險管理。

　　共享服務中心通常執行三種職能：市場職能（例如制造和銷售支持）、支持職能（例如人力資源、財會、采購和IT等）以及業務交付職能（例如客戶服務、呼叫中心，以及某種特定行業的職能，比如銀行的房貸處理和汽車零件采購等）。當執行的職能更側重核心能力和創新時，共享服務中心成為全球卓越中心，可能包括的職能有研發和設計等。

　　當然，沒有一個共享服務中心設計是適用于所有企業的。各公司必須認真評估業務驅動因素和自身的行業需求，識別適合部署在共享服務中心的特定職能和該中心的集中程度。

　　●責任分配 設計全球運營框架的另一個關鍵元素，是確定每一個職能應在內部進行還是由外部合作伙伴執行。為了能夠集中精力開展核心業務活動，全球公司已經選擇由值得信賴的合作伙伴完成相當數量的支持職能。

　　由于拓展國際市場的不確定性極高，在業務達到一定成功和規模之前，在當地辦事處設立完整的配套功能可能不盡合理。同時，業務成為聚焦點。將產品和服務投向市場是重中之重，所有其他事務成為次要。因此，相應的業務人員都將專注于市場的獲取，而對于支持功能的詳細的業務需求分析投入甚少。最后，即使公司希望在內部建立某些功能，本地勞動力市場也不一定能夠提供所需的人才，或者因獲取成本過高而不能做到。

　　為了應對這些障礙，全球化公司通常都尋求臨時或長期外包某些業務和支持職能，例如財務、會計、人力資源等，而越來越多的公司已經開始外包更靠近核心業務的活動，例如研發和營銷等活動。他們還可以外包多種IT職能，例如基礎設施支持和應用管理等。

　　通過合適的合作伙伴進行適當程度的外包，可以帶來巨大的業務收益。它可以幫助各公司集中精力開展核心業務和IT活動，并且有效應對全球化過程帶來的業務需求的變更和波動。進行外包可以較內部建立和運營某些職能更加經濟高效。風險共擔是實施業務外包的另一個原因。通過使用外包廠商的現有設置，縮短整體部署時間，并獲得寶貴的投向市場的時間，各公司還可以提高效率。最后，對于某些稀缺的技能，外包也可以提供一個可行的解決方案。

　　為了能夠全力關注全球化過程中的核心業務和IT活動，某些中國知名企業已開始使用外包服務。海爾日前外包了一系列IT服務，包括系統設計與整合以及數據中心維護等，以便能夠集中精力開展全球化工作。聯想集團在收購了IBM的PC部門之后，為了能夠專注于業務成果改進，決定在一定期限內外包大量業務與IT服務，其中包括營銷、財務、人力資源、采購、IT和房地產管理職能的部分活動。

　　制定全球整合路線圖

　　對于每一個公司來說，全球整合所帶來的挑戰都是不同的。由于全球化的重點在于獲得市場滲透，如果其影響可以說還僅限于公司內的部分功能的話，那么，全球整合就是一家公司整個運營模式的轉變，可能會波及到組織內的所有功能。全球整合是一項CEO級別的工作，它的規劃和執行必須從全企業的高度上加以考慮。

　　對于主要業務和運營范圍尚在國內的中國公司來說，全球整合概念可以在國內范圍應用，以實現全國整合的過程。同時，這些概念并不是互斥的，針對不同的業務組件，公司可以合理選擇全國或者全球級別的整合。

　　最根本的，全球業務戰略將是全球整合路線圖的關鍵輸入。同時必須充分考慮前文提到的全球整合的三項關鍵元素，即強化全球進入市場（GTM）能力、實施全球運營框架、增強內部能力。我們建議的自上而下的方法包含三個步驟（圖5）。按照清晰定義的全球業務戰略，評估全球整合的差距和機會。隨后，定義全球運營模式，從全球運營框架定義開始，隨后則是針對運營模式的每個功能定義相關的流程、治理和技術問題。最后，需要考慮實施優先級和自身組織的能力，從而獲得完整的全球整合路線圖，以指導未來 3—5年的活動。

　　第1步：評估機會——我們能夠整合什么？

　　從本質上說，全球整合機會就是公司如今的狀況和目標狀況之間的差距。公司首先需要掌握全球整合的6項核心競爭力：利用全球資產——利用全球資源并受益于其經濟價值；服務于各個全球市場——發掘新客戶和潛在合作伙伴并與之建立商業關系；構建專業化的企業——實施組件化的企業與運營模式，支持選定組件的擴展性和專業化；促進協作——領導協作創新和傳統創新；管理專業化商業生態系統中的價值——理解廠商、客戶、合作伙伴、競爭對手形成了一個價值創造體系，并采取領導角色，以管理和改進該體系；最后，管理并監控共性的風險——積極管理和控制內外部風險（圖6）。

　　對于這6項核心競爭力，每一個都有已確認的最佳實踐。例如，“利用全球資產”競爭力包含4項關鍵實踐：制定能夠支持企業商業價值主張的全球資源和功能的選擇體系，確定滿足這一選擇體系、同類最佳的全球資源池和生產功能，制定并且體系化標準企業價值（治理、透明度、社會責任、公司文化），以及管理全球資源以利用共用的工作流流程與標準。公司可以以此為指導，評估自己的全球整合成熟度，對自己做出從“起步”到“最佳”的范圍評價。

　　而后，公司必須界定自己的全球整合目標水平，回答“我們希望達到怎樣的全球整合？”的問題。這里并沒有所謂的“正確”答案：公司需要按照自己所處發展階段的戰略重點做出決策，例如，一家處于高速增長期的公司可以犧牲獲取最大效率以換取更高的收入。

　　最后，公司可以分析出自己當前水平和目標水平的差距，從而確定全球整合的機會。這會對他們的近期行動重點給出有力的指示。公司也并不總是希望或者有必要達到全球整合的最佳實踐水平。他們可以按照自己的戰略重點，考慮在長期內漸進式地往最佳實踐水平靠攏。

　　對于不需要全球整合的業務功能，企業可以評估本國范圍的整合是否合理。通過此方式，公司可以獲得自己全球或本國范圍的整合機遇的完整視圖。

　　第2步：設計目標模型——我們的全球運營模式是什么？

　　在確定出全球整合的行動領域之后，公司可以建設一個完整的全球整合模式。這是一項分作兩步、自上而下的過程（圖7）。第1步是設計總體全球整合框架，包括公司的業務與支持功能的全球布局、全球或者國家層面整合的組件識別、全球卓越中心的布局、該模式的治理機制以及內建或者外包的決策。同樣很重要的是不同組件之間的交互點也需要設計。隨后，在全球運營框架之下，第2步將是設計每個功能的目標模型，包括運營層面的流程、治理和技術問題。

　　第3步：制定執行路線圖——我們如何達成目標？

　　最后一個步驟就是將目標模型分解為可行動的實施項目組。必須實施一系列評估因素（包括定量收益分析、項目資源需求、風險分析和多項目依賴性分析等），以派別項目組優先級，從而實現最終、完整的全球整合路線圖。