在新一輪全球化進(jìn)程中，跨國公司的全球組織架構(gòu)隨機(jī)而變
在紐約，人們短暫停留在麥當(dāng)勞汽車餐廳，把頭伸進(jìn)服務(wù)窗口，要兩個漢堡包、刷信用卡，接受服務(wù)人員溫柔的問候，然后開車到下一個窗口取食物。而這時，排隊來到服務(wù)窗口的下一個人發(fā)現(xiàn)，里面竟空無一人。當(dāng)然，你并非在和空氣交易，和你對話的是來自菲律賓馬尼拉的客戶服務(wù)和呼叫中心。這意味著，你在向一萬公里之外的人發(fā)號施令之后，幾秒鐘的時間內(nèi)，你眼前會出現(xiàn)所要的一切東西。
越來越多的消費者正在習(xí)慣這種異地、同步式的商業(yè)交易或合作。諾基亞在印度的工廠為滿足中東客戶需求，可能要同時整合美國、中國、印度當(dāng)?shù)氐馁Y源同步工作，從而能在最快時間內(nèi)交付來自中東的訂單；而Google開發(fā)的手機(jī)操作系統(tǒng)，也調(diào)動了全球的研發(fā)資源，然后在中國臺灣和韓國等地交付訂單……
對真正意義上的跨國公司來說，它們正享受著全球化帶來新一輪好處。在通常意義上，一個完整的跨國公司全球組織架構(gòu)，必需是有某個區(qū)域中心作為總部，而且這個總部往往設(shè)立在歐美等發(fā)達(dá)市場，然后再向全球各個分支機(jī)構(gòu)發(fā)號施令，來協(xié)同開發(fā)市場和客戶。
但現(xiàn)在，更進(jìn)一步的做法是，淡化中心總部的作用，或干脆將某個業(yè)務(wù)、職能總部遷到中國、印度這樣的新興國家市場，以真正發(fā)掘和利用全球性資源。
最激進(jìn)的實踐者是IBM，它將全球服務(wù)交付中心放在了巴西圣保羅市、將全球采購總部遷往了中國深圳(這是IBM成立90多年以來，首次將負(fù)責(zé)全球某一項具體職能的部門遷移到美國之外的地區(qū))；人力資源總部在菲律賓的馬尼拉、客戶支持總部在澳大利亞的布里斯班、技術(shù)銷售支持總部在馬來西亞的吉隆坡和印度的班加羅爾——幾乎沒有傳統(tǒng)意義上的完整“全球總部”了。
這意味著，IBM已不再是20世紀(jì)“跨國公司”的代表。在舊體制下，“藍(lán)色巨人”完全依靠分布在不同國家和地區(qū)的160多個“迷你IBM”運行，它們各自“植根”于當(dāng)?shù)厥袌觯舜缩r有關(guān)聯(lián)。但現(xiàn)在IBM完全顛覆了這一規(guī)則，來自任何一個國家的客戶需求都可能被交付到其它國家和地區(qū)處理——IBM將選擇最適合完成該項目的地方，因為那里有最匹配的人才、最合適的成本，或兩者兼而有之。
英特爾也是這個思路的支持者，它曾在去年將渠道平臺事業(yè)總部遷移到上海。除了IT行業(yè)，而另一家全球知名的制造業(yè)公司霍尼韋爾，于2007年11月宣布將其全球電子材料總部遷移到上海。“將某一個全球的事業(yè)總部遷移到別的國家，我想現(xiàn)在這么做的公司不多，但它會成為一個未來的趨勢”，霍尼韋爾大中華區(qū)總裁沈達(dá)理對記者說。
痛苦轉(zhuǎn)型
巴西圣保羅市的IBM全球服務(wù)交付中心曾是IBM生產(chǎn)大型主機(jī)的工廠，而如今在光潔的金屬架構(gòu)屋頂下面，取代生產(chǎn)和裝配流水線的是數(shù)百個小隔間的辦公區(qū)域，一排排地延伸，幾乎有一個球場的大小。幾年前，這個歷史上的“大型主機(jī)工廠”不過為了滿足巴西用戶的需要。而今天，它承擔(dān)包括軟件開發(fā)、程序設(shè)計、運營維護(hù)等不同的功能，為來自加拿大、墨西哥、南非和美國等40多個國家的100個客戶提供交付服務(wù)。
這是IBM全球CEO彭明盛(Samuel.J.Palmisano)愿意看到的。
IBM近三年以來一直致力于轉(zhuǎn)型成一家“全球整合企業(yè)”，這種商業(yè)運作形態(tài)日漸成熟：巴西圣保羅的IBM咨詢顧問為加拿大皇家銀行設(shè)計金融系統(tǒng)解決方案，以色列團(tuán)隊維護(hù)某南非港口的數(shù)據(jù)中心，北京的工程師為日本客戶進(jìn)行軟件測試……總之，全球的資源要用來整合服務(wù)于全球市場。
三年前，在經(jīng)歷了公司利潤增長下滑和裁員的震蕩后，IBM開始了這個有些“冒險”的探索。彭明盛委任羅伯特·莫菲特(RobertW.Moffat)作為負(fù)責(zé)全球整合的副總裁，羅伯特和他的團(tuán)隊歷時數(shù)年考察不同國家和地區(qū)的人才技能、教育狀況、語言分布、市場特征、經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境甚至政治穩(wěn)定狀況等多重因素，最終確定將在哪些地方建設(shè)哪些職能總部。
深圳成為IBM全球采購總部所在，除了成本原因，還包括其開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和供應(yīng)鏈體系；菲律賓的人力資源管理和服務(wù)較為成熟，因此人力資源總部設(shè)于菲律賓，而班加羅爾則被認(rèn)為是印度科技外包的“搖籃”，加之先天的語言優(yōu)勢，因此，它適合銷售技術(shù)支持中心。
可以想象，最初IBM老員工們面對這一切是如何地錯愕，甚至痛苦。當(dāng)西班牙的一家銀行客戶提出讓IBM通過兩個不同的數(shù)據(jù)中心提供服務(wù)，從而降低風(fēng)險這一要求時，IBM西班牙分公司的員工們本能地想到，“我們需要在這個國家里另建機(jī)房了。”而當(dāng)公司管理層最終決定由IBM位于阿根廷的另一個數(shù)據(jù)中心提供此項服務(wù)時，很多西班牙員工覺得難以想象和接受——盡管他們承認(rèn)，阿根廷同樣適用西班牙語，而且成本更低。“很多人仍然習(xí)慣性地把自己所在國家的分支機(jī)構(gòu)看作一家獨立的公司”，羅伯特·莫非特?zé)o奈地說。
而且從另一方面來說，“全球整合”確實挑戰(zhàn)著大多數(shù)人的傳統(tǒng)工作模式。舉個例子，在紐約負(fù)責(zé)采購的IBM員工在向美國的直線經(jīng)理報告工作的同時，他必須同時向萬余公里之外深圳全球采購總部的指定經(jīng)理匯報工作。當(dāng)然，它對于那些閱歷豐富的IBM職業(yè)經(jīng)理人來說更是個艱難的轉(zhuǎn)變。羅·奧利維拉(RogerioOliveira)已經(jīng)在IBM工作35年了，在2007年底被提升為IBM拉丁美洲總裁之前，他一直擔(dān)任IBM的巴西總裁。“我的工作成績需要用IBM在巴西的業(yè)務(wù)額來衡量；但這里現(xiàn)在有一個6000人的全球服務(wù)執(zhí)行中心，考量它的運作效果需要另一種完全不同的方式，這讓人有點神經(jīng)分裂”。奧利維拉說。
這個艱巨且復(fù)雜的任務(wù)的效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。IBM2007年第三季度財報顯示，營收為241億美元，比去年同期的226億美元增長7%，凈利潤為23.6億美元，每股收益1.68美元，超過分析師預(yù)期。值得注意的是，受“全球整合”影響最為明顯的全球科技服務(wù)部和全球商業(yè)咨詢服務(wù)部，其收入為137億美元，超過IBM收入的一半，比去年同期增長14%，也超過了公司總體收入漲幅的一倍。
中國因素
沈達(dá)理并不認(rèn)為這種“去中心化”具有節(jié)省成本的功能。“如果是因為成本問題，為什么不搬到津巴布韋去？”他反問《環(huán)球企業(yè)家》。因為實際上，上海不比紐約的成本低，而且按照一般規(guī)律，如果是外派人員的話，人員成本的支出會是原來的三倍。
在他看來，遷移總部也并不意味著供應(yīng)鏈的遷移，跨國公司們只需要提取核心環(huán)節(jié)并放置在合適的地方。他傾向于讓市場力量推動公司自發(fā)遷移總部，“更換辦公室并非什么大不了的事。
一個頗為有趣的事實是，在霍尼韋爾最初的電子材料總部遷移方案中，最優(yōu)先的選擇并非上海，而是韓國或中國臺灣。因為亞洲已占霍尼韋爾全球市場份額的40%，而電子業(yè)的中心仍然在韓國或中國臺灣。但霍尼韋爾堅信如果遷往韓國或者中國臺灣，可能看起來現(xiàn)在是正確的，但五年后可能就會是錯誤。因為“我們所在領(lǐng)域的中心正在向上海轉(zhuǎn)移”，沈達(dá)理說。
對這些“去中心化”的跨國公司來說，中國的崛起無疑是加速這一進(jìn)程的重要力量。要知道，像巴西圣保羅市那樣的全球服務(wù)執(zhí)行中心，在中國有四個。它們分布于上海、深圳、成都和大連，為日本、亞太和歐美的客戶提供不同層級和需求的支持。他們的工作超越了軟件編程，包括數(shù)據(jù)中心運營，呼叫中心系統(tǒng)甚至和財務(wù)運算。
“去中心化”模式能在中國暢通運行的另一個原因是，人們的信息溝通工具已足夠發(fā)達(dá)。在IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群對此深有體會。作為IBM在中國的最高負(fù)責(zé)人，他以前只要把中國國內(nèi)事情做好，而現(xiàn)在他卻發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)跟全球息息相關(guān)，某個動作可能會影響到全球業(yè)務(wù)，“比如來自日本和美國的客戶把任務(wù)交到IBM在大連的服務(wù)執(zhí)行中心，你在做任何事情的時候都要考慮到他們”。錢大群對記者說。
當(dāng)然，這種“去中心化”體制的另一個結(jié)果，是中國更加深入成為全球的一部分。換句話說，IBM在中國招聘的員工可能不再僅僅是一名中國員工，而同樣會參與到西班牙的項目中；同樣，IBM加拿大的同仁也經(jīng)常會出現(xiàn)在日本東京的IBM客戶服務(wù)團(tuán)隊中。
而更新的例子是，比如IBM全球的會計部門在馬來西亞，中國區(qū)會派資深的主管到當(dāng)?shù)厝ィ瑓f(xié)助馬來西亞的同事共同進(jìn)行中國的會計事務(wù)。同時中國區(qū)這邊也有為馬來西亞培養(yǎng)諸如采購、服務(wù)的人才，然后再送回到馬來西亞，“互動變得十分頻繁”，錢大群說。
熟悉的陌生人
在這種新的組織架構(gòu)中，不可避免出現(xiàn)復(fù)雜的操作模式。當(dāng)IBM在美國菲尼克斯的經(jīng)理需要為一家大型美國客戶組建軟件測試團(tuán)隊時，他會向巴西的一名經(jīng)理提出要求，后者選擇當(dāng)?shù)氐墓こ處煟腎BM全球的人才資源中選擇相應(yīng)的人員，一周后，這支具有30名軟件測試人員的團(tuán)隊開始為美國的客戶工作。
這個過程中的挑戰(zhàn)在于，如何在IBM全球37萬員工中找到合適人選？為此，IBM建設(shè)了一個相當(dāng)龐大的數(shù)據(jù)庫，“專業(yè)人才市場庫”(Professional Market place)，用來記錄并隨時更新全球17萬名員工的技能范疇、職業(yè)專長、教育培訓(xùn)經(jīng)歷、薪酬情況和是否處于可被調(diào)用的狀態(tài)。該數(shù)據(jù)庫目前已為全球團(tuán)隊的組建節(jié)省了20%的時間，更重要的是，它至少節(jié)約了5億美元的成本。
同樣，除了借助盡可能完善的數(shù)據(jù)庫在全球范圍內(nèi)尋找匹配的人才外，對于一些大型項目或戰(zhàn)略型項目，IBM的經(jīng)理人們會預(yù)先做出規(guī)劃——他們需要什么樣的技能、什么性格的人才組成一個怎樣的團(tuán)隊，組建這個團(tuán)隊需要花費多少時間？之后，在約定的時間內(nèi)，IBM會協(xié)調(diào)其它國家的同事，展開招聘，或在目前的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)那些具有潛質(zhì)的某一類人才，使他們勝任未來的工作。
因此，你看到越來越多的情形是，一支成熟的IBM項目團(tuán)隊，其成員可能此前來自不同的部門，以及不同的國家。
在一個項目組的辦公區(qū)域內(nèi)，你會聽到不同的隔間內(nèi)傳來英語、漢語、西班牙語甚至葡萄牙語的聲音，一些員工甚至?xí)谧约旱母糸g掛上自己的國旗。
當(dāng)然，一些項目組仍需要由分布在全球各個國家的員工構(gòu)成，而他們通常只是被某一項工作聯(lián)系在了一起，而并不是經(jīng)常有機(jī)會見面。可以想象，冷冰冰的電子郵件溝通究竟會在多大程度上增進(jìn)彼此的默契？最尷尬的莫過于，北京的程序員在視頻會議時“見到”以色列的程序員，盡管他們通過電子郵件和電話已來往了數(shù)月之久，卻還是不清楚對方究竟是什么樣子。
它會造成溝通的障礙，因為“陌生人”之間的溝通難以真誠。通常情況下，大家都更習(xí)慣和那些一起出去吃晚餐并痛飲啤酒的家伙們共事。為此，“藍(lán)色巨人”IBM正致力于用企業(yè)內(nèi)部的“社交網(wǎng)絡(luò)”來彌合這種溝通上的鴻溝。不久前一項名為“Beehive”的項目在IBM內(nèi)部啟動了——Beehive可以被看作是一個“企業(yè)級”的Facebook，IBM的員工們可以在上面創(chuàng)建個人檔案、張貼照片、分享興趣愛好，談?wù)摳鞣N關(guān)于IBM的話題并在公司內(nèi)部發(fā)起各種活動，甚至暴露他們的私人生活。……IBM希望通過社交網(wǎng)絡(luò)將全球的員工“整合”在一起，以便更順暢地協(xié)同工作，徹底結(jié)束那個各自“割據(jù)”的時代。
同時，IBM還“發(fā)明”了另一個被稱為“SmallBlue”的工具，它是一個IBM內(nèi)部的搜索引擎工具。它用來通過搜集員工博客、電子郵件、企業(yè)即時通信的信息。當(dāng)其它員工用這個“企業(yè)版”Google搜索相關(guān)話題時，生成的結(jié)果會列出來所有與此話題相關(guān)的IBM員工名單(其中可能就有彭明盛)。這讓人們更容易找到自己的“同類”——更重要的是，找到參加合適項目的合適的人。
