將供應(yīng)商和客戶(hù)之間的關(guān)系形容為“好的聯(lián)姻”是很少見(jiàn)的。但Taco Bell公司就是這樣形容它和聯(lián)絡(luò)中心外包商PRC(前身是Precision Response公司)之間的合作關(guān)系的。經(jīng)理人員表示，其中的秘密在于將客戶(hù)中心的精神傳遞到外包商并讓每個(gè)員工都生活在Taco Bell品牌環(huán)境中。

“PRC是Taco Bell的擴(kuò)展。”Taco Bell公司的運(yùn)營(yíng)部副經(jīng)理Rashad Moumeh說(shuō)。PRC有40名代理代表連鎖餐飲店Taco Bell每天處理大約600個(gè)呼叫電話(huà)和300封電子郵件。客戶(hù)一般詢(xún)問(wèn)關(guān)于店面位置、營(yíng)養(yǎng)信息的問(wèn)題，并提供關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的反饋。“(PRC公司的代理)是我們?cè)谶@一領(lǐng)域的消息來(lái)源。”Rashad Moumeh這樣說(shuō)。

我們的目標(biāo)是讓客戶(hù)在呼叫中心得到與在店里相同的體驗(yàn)。“客戶(hù)是在與我們的品牌接觸。要讓顧客在所有接觸中都感受到品牌的一致性。”Moumeh表示。

Taco Bell的母品牌Yun一貫是以客戶(hù)為中心的。這也擴(kuò)展到了PRC，在這里代表Taco Bell的客戶(hù)服務(wù)員工被稱(chēng)為“客戶(hù)狂”而不是客戶(hù)代表。

每一名“客戶(hù)狂”都接受了與Taco Bell新員工一樣的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容不僅包括產(chǎn)品和服務(wù)，而且包括“客戶(hù)狂熱”哲學(xué)。他們?cè)谔幚黼娫?huà)之前花費(fèi)了大量時(shí)間觀(guān)察店內(nèi)客戶(hù)的體驗(yàn)，負(fù)責(zé)Taco Bell業(yè)務(wù)的PRC公司客戶(hù)服務(wù)總監(jiān)Cary Danner這樣說(shuō)。PRC公司的員工曾經(jīng)被賦予與店內(nèi)員工相同的客戶(hù)問(wèn)題處理權(quán)利，比如能夠向電話(huà)呼入者贈(zèng)送免費(fèi)食物券等。

員工還會(huì)因?yàn)檎驹陬櫩土?chǎng)考慮問(wèn)題而被獎(jiǎng)勵(lì)。Yum品牌有一個(gè)同事識(shí)別項(xiàng)目，員工們被獎(jiǎng)勵(lì)4x6的識(shí)別卡片來(lái)記錄同事的客戶(hù)服務(wù)行為。當(dāng)他們識(shí)別了同事的以客戶(hù)為中心的行為時(shí)，就會(huì)在卡片上作記錄。卡片上還貼有一張員工可以戴在身上的標(biāo)簽。

此外，PRC呼叫中心也有與店里相同的海報(bào)、簽名和促銷(xiāo)材料，以此來(lái)保持品牌一致性。Danner能提前拿到Taco Bell的營(yíng)銷(xiāo)日程表，從而能夠協(xié)調(diào)員工配置并且能夠?qū)ο馮aco Bell何時(shí)發(fā)布新產(chǎn)品這樣的問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)。“Taco Bell在使我們保持信息通透方面做的非常好。”她說(shuō)。

這種合作關(guān)系是雙向的。Danner和Moumeh每周都會(huì)就客戶(hù)問(wèn)題、產(chǎn)品滿(mǎn)意度以及其他情況進(jìn)行通話(huà)。每季度他們會(huì)正式會(huì)面來(lái)討論對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)等的更改。有一次，Moumeh注意到了顧客非常鐘愛(ài)一種臨時(shí)供應(yīng)的Crunch Wrap三明治，由此而對(duì)菜單進(jìn)行了修改，現(xiàn)在它已經(jīng)是永久供應(yīng)品了。

雙方都認(rèn)為合作非常愉快。Danner指出：PRC員工的任職期就是良好合作關(guān)系的證明，其平均任職期是兩年半到三年。一名有11年經(jīng)驗(yàn)的老員工透露，許多的員工都升職做了主管或者其他領(lǐng)導(dǎo)崗位。“他們更多的把自己看成了Taco Bell的員工而不是PRC的員工。”(文蕭編譯)