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對客服中心來說，一方面屬于情緒勞動，而且工作相對單調重復，容易產生各種消極情緒；另一方人員密集，產生的情緒容易擴散。因此更要通過多種激勵手段的組合，讓員工產生積極的情緒，這即是對員工負責，也是對組織負責。

有以下幾種方式可以在客服中心的管理實踐中參考：

工作重塑
如前所述，工作要素的組合方式會提高或者降低員工的努力程度，領導者可以分別從工作特質的五個要素（技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性和恰當反饋）中的一個或多個著手去重新設計員工的工作。對于客戶中心來說，員工每天都在做重復性的工作，實際運營中有以下的幾種方式可供參考：

第一種，工作輪換。客戶中心通常的做法是將主要的幾種技能進行復合，如呼入技能、呼出技能和文字客服的復合，這個復合可以結合員工的選擇和員工在該技能上的表現綜合考慮，并制定規范來執行，確保公平。也可以考慮其他崗位與一線崗位的互動體驗，但對于客戶中心來說非一線崗位較少，可以根據績效來作為體驗輪換的依據來操作。工作輪換也有缺點，主要是培訓費用高、給原有團隊帶來干擾、主管要額外花費精力進行管理。

第二種，工作豐富化。包括角色的豐富化，關系的豐富化和意義的豐富化。角色豐富化是在自己的團隊中的各種角色間進行輪換（團隊角色參考第五單元）。關系豐富化包括三個方面，一是與客戶建立聯系，定期邀請客戶走進客戶中心，通過客戶的嘴來認識到自己工作的價值；二是建立各類興趣小組和社團，讓員工和與自己有共同愛好的同事建立關系；三是與直接上級的關系，有客戶中要求所有的管理者與自己的直接下屬每兩個星期面對面溝通一次，時間為15分鐘以上，溝通的內容包括工作進度，需要什么幫助或者其他下屬認為需要討論的東西。意義的豐富化一方面是要員工認知到自己的工作對客戶的意義，另一方面是要讓員工確實覺得他們今天在客戶中心的工作是在為他們未來的職業生涯打下堅實的基礎，是在增加他們可以存儲的價值，包括個人能力和個人品牌兩個方面。

第三種，工作自主性。通過讓員工選擇工作的時間、地點、方式等來滿足員工的個性需求。如，彈性工作時間、遠程辦公，電腦開機畫面和上班服裝等，甚至簡單的二選一也會給員工一種滿足感。盡管對于客戶中心來說，排班都是根據話務來決定的，但是由于人多，這就為根據員工的需求和績效水平，適當的調整排班帶來了可能。比如可以安排固定時間的班次，固定晚班的班次等等。

員工參與
員工參與可以減少員工的消極動機，增加積極動機。當員工可以自己決定如何工作，增加他們對其工作的自主權和控制程度，知道如果自己績效好可以有更多選擇時，就會更有積極性。對于一些本來沒有任何選擇的狀況，也可以通過增加員工在決策過程中的參與程度，開放更多的信息，讓員工認知到為什么要這樣做來增加他們積極性，員工參與必然會導致他們的生產效率地提升，工作滿意度地提高，進而提高客戶的滿意度。

對于一些不與績效掛鉤的福利選擇，要盡可能采用讓員工自己可以進行選擇的方案。如某客戶中心的員工保險是在一定額度內讓員工自己選擇不同的保險范圍，有只給自己的，有包括自己和配偶的，也有包括自己和孩子的。

對于團隊也是如此，如果團隊對他們的工作有更多的掌控感，團隊的士氣和業績一定會得到提高。

正向激勵和負向激勵結合
正向激勵是對人的行為進行正向強化，使人以一種愉快的心情繼續其行為，并進一步調動其積極性，一般會產生外激勵動機或內激勵動機；負向激勵則是對人的行為進行負向的強化，采用批評、責怪、處罰等強制性、威脅性的方式，杜絕某類行為的發生，員工會產生被迫性動機。

人們對正向激勵和負向激勵的看法正在發生重大變化，作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側面對人的行為起強化作用。正、負激勵是互為保障的，且在不同情況下激勵的作用程度和效果不同，只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風范，才能夠使整個群體的行為導向更積極、更富有生氣。過度強調正向激勵的作用而忽視負向激勵的約束作用，與過分注重負向激勵的威懾力，不注重發揮正向激勵的積極效應一樣，都是不正確的、片面的管理方法，不利于團隊能力的有效發揮。

正向激勵可以極大地鼓舞員工的士氣，并起到榜樣的作用。而負向激勵，是控制員工行為的一條隱性“止步線”，超過這條線，員工必將受到懲罰。正向激勵和負向激勵的作用很容易理解，但實際操作中卻較難達到協調的效果。執行過程中有以下幾點需要注意。

第一，規范要制定在前，確保對標準和方案沒有異議，執行時要堅決和及時，確保公平。對已經發生的事情進行獎勵和懲罰的效果通常都不好（非物質的獎勵可以在事后做，但要注意不能剝奪對方的掌控感），獎勵和懲罰都要公開，只有少數人知道的激勵會失去它的價值，甚至會被團隊成員鄙視，產生相反的效果。要確保獎勵的是正確的行為，員工做正確的事就應當受到獎勵，不要考慮結果如何，當不斷的獎勵正確的行為時，最終一定會產生正確的結果。

第二，以正向激勵為主，負向激勵為輔。正向激勵可以物質和精神獎勵相結合，對于團隊領導者來說，正向激勵要涉及到每一個成員，精神獎勵要隨時用；負向激勵盡量少用。客戶中心可以設立年度性大獎，表彰年度在某方面有杰出貢獻的員工，激勵當事人的同時也為員工樹立榜樣。

第三，正向激勵需要多變化，負向激勵要少變化。不變的正向激勵可能會造成邊際遞減的效果，變化可以有效緩解這種遞減。負向激勵相反，經常變化會讓員工無所是從，徒增記憶成本，本身也會增加反面效果。

第四，多給員工選擇。如果可能，正向激勵和負向激勵都可以提前讓員工自行選擇，如現在很流行的沒有達成業績的自選方案：暴走、戒煙、剃光頭等。

第五，加強溝通。正向激勵和負向激勵都不是目的，強化或糾正員工的行為才是，行為需要態度配合才會得到強化或改變，恰當的溝通反饋有利于態度的強化和轉變。

競爭激勵
我每周會跑步3-4次，每次5公里，都是一個人去附近的公園里環湖跑，我跑得最快的一次是參加公司的5公里比賽，成績大大的超出了我平時一個人跑的水平，而且不覺得累。自己在公園跑步時，每當我遇到其他在跑步的人，都會不由自己主的跑快些。

我們可以回想一下自己在某個方面最好的成績是在什么情況下取得的，與身體、精神狀態有關，還有一個因素就是處于競爭狀態。競爭是一種動物性的本能：要得到更多更好的食物，要把自己的基因更多的遺傳下去。

在組織中，可以是團隊間的捉對競爭，可以是團隊內成員間的相互競爭，還可以是員工自己和自己的競爭（過往的成績或確定的目標），在有競爭的情況下，相當于建立了一個動態的目標，競爭伙伴間的每個人都在嘗試不斷縮小這個動態目標與現實之間的差距，從而恢復自己的心理平衡。

競爭狀態是外激勵動機在發生作用，就是“為了超過XX，我要更努力，更快（好）些。”看看下面的案例可以對競爭在組織中的作用有更清晰的理解。

【案例：起死回生的鋼鐵廠】
這是美國一家瀕臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁更換幾任總經理，花費了巨大的財力人力物力后，對于如何挽救鋼鐵廠使它免于破產，大家已經黔驢技窮、一籌莫展，員工士氣渙散，唯一能做的事情就是等著工廠宣布破產清算。

新到任的總經理似乎也拿不出什么好的辦法來，但他卻在幾次員工會議上發現了一個現象，公司的每次決策制度公布時，大家似乎都不愿意提出反對意見，管理者說什么就是什么，以前怎么做就接著怎么做，會議總是死氣沉沉。

因此這位總經理果斷做出了一個決定，以后會議，不分層級，每個人都有平等發言的權利，如果發現問題，誰提出解決方案并且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負責人，公司給予相應的權限和獎勵。

新制度出臺后，以往靜悄悄的會議逐漸出現了熱烈的場面，大家踴躍發言，爭相對別人的提案進行反駁，有時為爭論某個觀點，爭論者面紅耳赤，甚至大打出手，但在走出會議室之前，都會達成一個解決問題的共識，不管是同意還是反對，都要統一按照達成的共識去做。

過了一段時間后，奇跡出現了，這家鋼鐵廠逐步走出困境，起死回生，甚至在幾年后進入了美國最優秀的四大鋼鐵廠之列。

團隊間和團隊內部的競爭有利于團隊的發展和獲得更好的業績，在競爭中員工可以獲得能力的提升。但這僅限于良性的競爭，無論是團隊間還是團隊成員間通過相互下絆子，撤梯子等惡性競爭手段，都會產生不和諧的人際關系，最終在影響團隊業績的同時損害到團隊中每個人的未來。

綜合使用激勵方法
管理中，不會有一種激勵方法可以一勞永逸的使用，需要領導者根據實際情況和員工的具體需求，將多種激勵方法綜合使用，才能達到激勵的效果。

【案例：布置景觀】
某客戶中心為了美化環境，打算在院子里建兩座花壇景觀，于是，從園藝公司訂了800盆盆花。第二天，景觀的鐵架和800盆花都運到了公司的院里，但是由于與園藝公司的溝通出了問題，負責搬運的將盆花卸下車后卻不負責擺放，反復協商一直沒有結果。園區物業要求必須盡快處理這些花，園藝公司不肯來擺放，錢已經花了，又不能把花扔掉，處理辦法只有一個——自己擺放盆花。可無故增加員工的工作量，而且是這種又臟又累的活，強行攤派，員工必然不滿，而后很可能把這種負面情緒帶給客戶。

最后商議出了一個辦法：找剛下早班下午沒有班次的幾個班組在吃完午飯后開了一個非正式會議——各抒己見，設計盆花景觀怎么擺放。大家的參與熱情都很高，有建議擺成字的，也有建議擺成企業標識的等等。按事前商定好的計劃，兩位副總把大家的意見引導成兩套方案，一個支持A套方案，另一個則支持B套方案。兩套方案各有擁護者，而后根據員工的選擇分成兩隊，就具體方案進行討論。說干就干，兩支隊伍按照制定的計劃開始搭建各自的盆花景觀，中心領導也親自上陣，大家更是干勁十足。

工作完成得非常順利，完工后，員工們紛紛在自己的“作品”前拍照留念，中心工會為領導和員工準備了豐盛的聚餐，皆大歡喜。因為這兩座盆花景觀是大家的作品與勞動成果，工作之余員工們經常去保養這些花。

在這個案例中應用了多種激勵方法：首先是進行了工作重塑，本來找人來布置景觀這件事，通過一系列的設計變成了員工來布置；其次，景觀是員工自己參與設計的，把自己的設想親手變為現實是每個人都有的沖動，這樣一來，把苦差事轉化為了一種有趣的參與活動；第三，領導者參與其中，對員工是有效的精神激勵；第四，盆花的擺放有兩個方案，計劃也是要擺兩座花山，此時又產生了戰勝對手的競爭性動力。最終達到了目標：工作內容沒變（擺盆花），但員工的想法變了（不認為是苦差事，而是有趣的活動），工作的動力、效率、質量都發生了改變。員工干勁足，興趣大，因為參與了規劃和設計，在實施時對工作也都清晰明確。

如何讓激勵對員工發生作用，產生積極動機，對組織來說非常重要。如果員工認為他們的個性得到了認可，能夠有更多的參與和選擇權，是在從事適合自己的工作，同時可以為未來積累能力，他們就有動力并且能夠發揮出自己的最好水平，這無疑是一個對客戶，對員工自身和對組織三贏的結果。

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