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客服與質檢：呼叫中心的死對頭如何緩解？

客服和質檢之間，從心理學的角度來講，產生了一個影響了個人利益的錯誤，當這個錯誤是由于外力所致，和這個錯誤是人為造成，給人的感覺是不一樣的而質檢畢竟是人為評定，既然是人為評定就必然有失誤，且員工也自然會對這種人為評定有所懷疑所以，質檢和員工之間的對立情緒，做到完全不存在不容易。

那么應該如何緩解這種對立情緒狀態(tài)呢？本文將從以下6個方面來跟伙伴們一起探討。

端正目的

員工出現(xiàn)對立情緒的根源之一是，客服認為質檢工作的目的就是要抓他們的“小辮子”，扣除他們的績效考核分數(shù)，從而最終影響到他們的薪酬與回報。那么質檢工作的真實目的應該是什么呢？我認為，質檢工作的真正目的恰恰跟客服所認為的相反，要幫助客服提升他們的服務質量，多拿績效分數(shù)，從而最終提高他們的薪酬與回報。其邏輯關系如下：

發(fā)現(xiàn)客服質量缺陷—>進行反饋與輔導—>客服后續(xù)改進—>客服績效提升—>質檢成績改善—>績效工資提升。

也就是說，質檢工作的首要目的是幫助客服提升與改進，而不是扣分與懲罰，后者只不過是一種督促與考核手段。

那為什么在客服的眼里，質檢工作的目的卻不是這樣的呢？主要的原因在于現(xiàn)在的很多客服部不重視質檢之后的反饋跟蹤與輔導改善。

沒有人鼓勵他們其實他們做的好的地方，遠比不好的地方多得多；沒有人告訴他們做的不好的地方錯在哪里，為什么；沒有人教給他們如何做，才能夠改正錯誤。

有的沒有意識到反饋輔導的重要性，有的沒有時間，有的人手不夠，有的反饋只是走過場，并沒有充分發(fā)揮反饋輔導的作用。

客服得到的只是一張張需要自己去看的改進意見單、一個個羅列的扣分點、一次次的排名表、一張張被扣得亂七八糟的工資條。所以，最終客服對于質檢工作持負面觀點就毫不令人驚訝了。

因此，應該明白的是：監(jiān)控收集數(shù)據(jù)，輔導改變行為。反饋輔導比監(jiān)聽監(jiān)控更加重要。

樹立典范

端正了目的，安排好時間、人力，開始認認真真做客服反饋輔導工作之后，樹立幾個典范是有必要的。

持續(xù)評估輔導后的客服改善情況，發(fā)現(xiàn)那些改進提升最快的客服，給予公開表揚與激勵，并在他們的績效薪酬中予以體現(xiàn)。當其他的客服不斷看到這樣的場景后，“我要改進”的意愿就會逐漸越來越強烈。

當然，這里還有一個前提，就是質量績效的好壞真的會對客服的最終薪酬及其它回報有很大影響。如果影響不大，就會有相當數(shù)量的客服失去積極改進的愿望與主動性。

利益相連

不同立場和角度，一般意味著不同的利益當利益不同，甚至有利益沖突的時候，人與人之間是最容易產生矛盾，讓一群立場和角度不同的人能夠一條心做事的方法就是將利益綁定。

將質檢的績效考核和班組的業(yè)績掛鉤，可以讓質檢和班組長的利益一致，從而讓雙方能夠同心合作。

講究方法

任何人都希望自己被尊重，都有自尊心，都好面子。有句話說的好，“如果你尊重他們，他們會為你赴湯蹈火，在所不辭；如果你不尊重他們，給予再多的物質金錢，他們也終將離你而去?！痹诮o予客服反饋輔導時，對客服應有的尊重是最基本的要求。否則，就有可能好心辦壞事。

雖然你的出發(fā)點是好的，但結果并不一定如你所愿。體現(xiàn)在具體工作中有兩點。

一是態(tài)度：不要給客服感覺到不平等的或者是盛氣凌人的架勢，“我是來告訴你如何改正你的錯誤的”或者“我要找你談談”，這樣會立刻觸動客服大腦中的“威脅反應”機制，潛意識的拒絕與抵抗就會發(fā)生作用。

二是方式：有些培訓老師講到，給予別人負面的反饋前，最好先給予正面的反饋，而且這種比例最好是3-5：1，且還要注意說話的用詞與口氣。另外，一定要“授之以漁”，這是客服后續(xù)改進的關鍵。如果講了半天，客服對自己的錯誤是完全認可，但就是沒有人告訴他如何改正，怎樣做才算正確，客服的服務質量仍舊不會得到提升。

互動參與

還有比較重要的一點是，質檢標準一方面要反映客戶的需求，而另一方面則要充分吸取客服的意見。

在標準的制訂、修訂和校準的過程中，一線客服的積極參與以及對他們的意見與建議的吸收，都是標準執(zhí)行過程中得到他們的理解和認同的重要前提。而在標準執(zhí)行過程中，繼續(xù)不斷傾聽他們的意見與反饋，使標準得到不斷的修正與完善也是整個質檢工作不可或缺的一環(huán)。

另外，有些客服部還采取了同事相互監(jiān)控的措施，讓客服親自體驗運用標準打分的過程，一方面可以相互學習與輔導，另外一方面也讓他們體會到了質檢工作人員的工作流程與難度，從而多一些認同與支持。

換位思考

客服的抱怨很正常，但質檢的工作難度也可以理解。所以雙方都需要換位思考，都需要站在對方的角度考慮問題，進而才能慢慢的將兩者的角度和立場融合。

而這種換位思考的思維習慣的養(yǎng)成，不單單需要客服和質檢員引導，還可以從制度上幫助比如說讓客服和質檢之間輪崗等，往往讓客服到質檢部門輪崗，即便是短期的也能夠改變員工對質檢的一些看法而這些人也就自然的成為了矛盾的化解員。

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客服與質檢：呼叫中心的死對頭如何緩解？