在呼叫中心，培訓安排密集、培訓資源集中，員工們每一年都會接受大大小小的各種培訓，有的員工甚至因此成為培訓專業戶”。可是，大多數培訓并沒有為企業帶來預想的效果，很多企業的領導感覺培訓不夠好、效果不明顯，是虛而不實。有的培訓的針對性有待增強，滿足于形式化”，效果不夠明顯，有的培訓方式不夠靈活，缺少實踐操作層面的培訓。這讓培訓管理者和培訓師也很無奈，一方面培訓項目安排過多，培訓師疲于奔命；培訓形式單調，缺乏互動交流；培訓課程內容陳舊，講課水分多內容干貨少。另一方面，在很多時候培訓的課堂效果都比較好，但是學員往往是十分鐘熱情”，一出了培訓課堂，就把學到的東西又扔到九霄云外去了，學員沒有行動就沒法把課堂的培訓化作企業的生產力，換句話講就是沒有到達企業最初想要的結果，根本不能對工作效率有任何的改進和提升，這樣對企業也造成了極大的資源浪費。
那么，如何彌補這種課后效果不持久、不明顯的缺陷呢？著名管理咨詢專家楊思卓先生曾經針對這種情況提出可以采用超長績效培訓模式來彌補和改善，即ATC督導培訓模式。在這里，A——Audit（診斷），T——Training（訓練），C——Consultation（督導），因此這種培訓模式簡稱ATC培訓模式。其宗旨就是通過咨詢專家對企業的了解、調研進行獨立的診斷和分析，根據企業發展的實際情況，就企業存在的問題進行全面的測評和設計，以結合企業的實際情況有針對性地設計個性化的培訓課程并進行實施。同時培訓輔導也貫穿了整個培訓的各個環節，對培訓的前、中、后進行跟進輔導，根據診斷結果設計培訓課程和訓練方式，最后對培訓結果進行督導評估的全新培訓模式。
ATC督導培訓模式最初是從國外引進的一種企業獲得高績效、高成長的培訓與學習模式，經過近年來的實際和完善，已經在國內的一些企業得到了廣泛的應用。與一般的咨詢或培訓相比，ATC督導法培訓模式著重抓住組織和團隊學習與提升三個環節：第一是對需求的把握——通過對企業的全面診斷和分析顯示對企業培訓的把握；第二是知識與技能的傳導——通過科學的教學方法實施培訓，宣導理念，傳授技能；第三是使知識、能力、態度一體化并形成習慣——通過工作的過程對學員加以督導、固化和改進。當學員對新知識和技能開始遺忘時，培訓管理者適時進行督導，并循環進行，保證培訓效果的不斷提升。
其實，ATC督導培訓模式在呼叫中心已有運用。一般情況下，這種培訓模式比一般普通培訓的時間周期長，會分階段循序漸進的開展，有以咨詢項目形式出現的，也有以現場督導形式出現的，還有兩者相結合的。培訓對象經過ATC式督導訓練后與普通培訓項目相比，培訓效果更為顯著持久，能將訓前的問題焦點改善為訓后工作的亮點。以呼叫中心班組長訓練營項目為例，與大家分享一下ATC督導培訓模式在實際工作中的運用。
一、診斷：找到問題根源，對癥下藥
A”—Audit ：就是審計審查，或者叫做職能診斷。
診斷由專家或是項目培訓執行人員對目前管理現狀進行診斷、分析，判定問題根源，界定問題所在。指出哪些問題是能夠通過培訓解決的問題，什么樣的培訓是對癥下的藥”，根據診”再提出方案，同時也幫助學員發現問題，然后指導進行系統實施，達到整體提升的目的。一般情況下，培訓開始之前都會有培訓調研，收集培訓對象問題等環節。通過了解與企業或參訓人員初步接觸，增進相知、相信程度，然后再分析客觀的判定企業或參訓人員現狀。培訓師會根據收集的問題制定課程內容，決定培訓教學方案。
在呼叫中心，班組長被稱為兵頭將尾”，他們的能力高低會直接影響員工的工作表現和任務指標的完成情況，因此，每一年呼叫中心針對班組長能力提升培訓層出不窮。在班組長培訓項目中，ATC督導培訓模式在培訓之前需要先給班組長做個診斷，知道怎樣對癥下藥，要針對班組長的問題進行培訓，咨詢是針對確診問題給出的整套實施方案，顧問是對確診問題給出的建議指導。在呼叫中心班組長中首先開展管理能力技能測驗，通過診斷發現問題，然后根據問題進行培訓，這是培訓的第一步，是整個培訓的入口，這一步非常重要，如果入口就錯了，培訓的方向也就錯了，整個培訓自然就不可能取得針對性的良好效果!然后第二步才開始做培訓，這樣才不會漫無目的地培訓，課程才不會講得四海而皆準。
二、訓練：針對具體問題，有的放矢
T”—Training：針對問題培訓或訓練，現場的效果就會提升。
培訓是灌輸理念，傳播知識，教授方法，培養技能，說給他們聽、做給他們看、讓他們試做，根據診”的結果，按照方案的系統要求，為企業適時、適時設計所需課程，同時根據診斷開出的處方，選擇適合的培訓方式，按照步驟實施培訓。真正的培訓不是在看你用了多少培訓技巧和套路，而是針對培訓對象的問題，運用套路中的某一策略將其化解。但是只有現場效果的提升還不行，還要落實到應用。
在班組長培訓中，從訓前班組長提交的作業”入手提出相應的員工輔導方法，通過工具檢查表和現場數據匯總分析，比較標桿員工和表現較差員工的工作數據差距，找出員工的差距和影響員工關鍵指標的因素，通過數據分析和聽取錄音找出關鍵行為來縮小員工的差距提升員工能力。然后將參訓班組長分組開展輔導工作，現場通過現場頭腦風暴、抽樣對比、錄音聽取、小組討論等方法，幫助班長們從各自的項目主題中發現問題、找出短板以及對應的解決方法，并提供工具量表幫助班組長完成內部績效管理。
通過培訓，讓班組長熟練掌握以下技能：
1、會看數據，發現問題：通過分析員工數據對班組情況能做到及時掌握，會看數據，從數據中知曉短板，發現問題，并具有輔導能力和溝通能力；
2、關鍵行為，復制標桿：通過前期和在現場了解到的績效考評重點，根據各組課題與班長共同聽錄音找出影響員工能力的關鍵點，將錄音中關鍵點匯總篩選出來并填寫到工具檢查表中，將標桿員工的關鍵行為整理羅列出來方便復制和提升其他員工；
3、科學工具，有效提升： 通過工具檢查表找出關鍵行為后如何進行處理和檢查。
對每個小組進行有針對性的輔導，總結出班組長輔導員工技能提升的方法以及標桿員工與一般員工不同的關鍵行為，教會大家如何發現員工的關鍵行為并進行復制，最終達到提升后進員工和一般員工的目的。
三、督導：監督執行情況，輔導改進
C”—Consultation: 督導或咨詢。
督導，就是監督培訓實施的過程，評估培訓取得的結果，指導應用。督導是對預定方案實施過程的督導、指導。這個環節的作用在于引導他們做到位、指導他們創新。一般的培訓講歸講、做歸做，講和做是分離的，結果是培訓時參訓人員像彈簧一樣被拉開，但離開課堂回到工作崗位后又像彈簧一樣回到原位。這種情況讓培訓管理者和培訓師很無奈，而以做帶訓”的培訓模式可以很好地解決這一難題。在班組長能力訓練的現場培訓過程中，安排班組長在培訓現場給新員工講解業務，檢驗班組長的輔導方法是否有效，這樣的現場展示環節氣氛輕松活躍，參訓員工能積極響應并踴躍參與其中。并同時跟蹤班組長到工作例會現場，一同參與班組提升活動，檢驗班組長的輔導工作是否貫徹實施。結合班組長的表現情況，定期開展班組長能力提升的培訓輔導。通過這樣連續不斷地現場鼓勵與糾正，參訓班組長就會把培訓的內容真正化作日常的工作行為，并最終形成習慣，如此培訓也就真的落地生根了！
從項目進行的后期跟蹤情況來看，許多參訓班組長訓后也紛紛表示通過這樣的以做帶訓”的培訓學習能夠更快、更多的學習和掌握到新工具和新知識，對工作幫助很大。通過前期診斷梳理出了班組長日常工作職責，作為培訓的基礎素材，與需要提升的內容結合在現場開展了班組長分析、輔導能力、歸納總結等三個主要能力提升的培訓學習。整個培訓項目集多種方法、形式于一體（如圖1），既對人員開展輔導，又根據企業實際情況產出落地材料，將班組長3大能力所包含的5個核心職責進行全方位的闡述和定位，針對各層級的班長所必需的5個關鍵能力也分階段進行了劃分和描述（如圖2），對于后期在班組長能力提升有指導意義，并在管理中對班組長層級與能力的匹配情況進行明確規范。與一般的培訓項目相比，這樣的培訓方式更加貼近企業實際生產運營和人才培養的需要。
圖1
圖2
不會教導，就不會當領導！結合平時所積累的培訓案例和培訓設計，以淺顯易懂、逐步深入、精細全面”，ATC督導培訓模式通過成功復制成功來實現再次提升。作為培訓管理人員和培訓師也需要學會坐在學員的椅子上”，即以受眾為中心來思考問題。員工技能培訓作為呼叫中心人才培養的重要組成部分，需要我們不斷改進培訓方法進一步滿足客戶日益增長的服務需求和市場需求，提高員工服務水平，從而推動服務品質持續提升，在企業和廣大客戶之間架起一座理解、溝通、信任的橋梁。
作者單位為重慶移動客戶服務中心
