與某呼叫中心溝通培訓需求的具體事宜，這家企業(yè)本次培訓目的是提升CSR的服務(wù)品質(zhì)，并要求在課程講解中大力宣導以客戶為中心”的理念和實踐方法。

課程前的訪談交流中，KPI是一般都會涉及的。對方的副總經(jīng)理從呼叫中心的業(yè)務(wù)類型、流程、成本與利潤控制等角度侃侃而談，羅列了三個層次共二十多個KPI（關(guān)鍵績效指標），看起確實很規(guī)范也很成體系。不過，我在聆聽諸多KPI的過程中，一直在琢磨著這些KPI中哪些是與客戶需求和期望有關(guān)的，顯然，這樣的指標沒有被顯著地列出來。

聽完講解，我做了些禮貌功課的回應(yīng)和概括之后，講了一個小故事：北歐航空公司（是全球效益和品牌排名靠前的航空公司之一），其也很早就開始在其各個職能部門、業(yè)務(wù)領(lǐng)域推行KPI評估。比如，早期其貨運部門KPI一般都是按照貨運量噸位數(shù)或飛機腹藏的裝載程度來定的，而且定期采集數(shù)據(jù)進行橫向、 縱向的分析，指導下階段工作決策。

但是，這些看似非常嚴謹、科學的做法背后，其實也存在不少缺陷。那就是：這些KPI都沒有包含與客戶有關(guān)的部分，或者說這些KPI與客戶需求并沒有緊密關(guān)系。在這樣的KPI指揮棒下，日?？吹礁嗟氖窃摴竟芾砣藛T忙不完的檢查、監(jiān)督與控制，忙于各種會議、報表和報告，而真正應(yīng)該關(guān)注的客戶感受”和客戶需求達成度”等信息卻被忽略了。在這樣的機制下，北歐航空在上世紀70年代末就已經(jīng)連續(xù)虧損，且每年虧損高達數(shù)千萬美元。

1981年，簡.卡爾森就任北歐航空的CEO之后，其大力推行以客戶為中心”的理念，要求各部門反思KPI中與客戶有關(guān)的部分。這樣大力推行的結(jié)果打破了很多人腦海中習以為常的KPI模式。很快，貨運部門的KPI中就加入航空運輸時效性指標”和服務(wù)承諾達成度指標”，而且這兩個KPI優(yōu)先級高于其他指標，因為他們清醒地認識到客戶要求的是迅速、準確”而并不是公司的貨運總量。

新的KPI設(shè)立后，公司為此也立即進行了抽樣檢查，結(jié)果令人震驚：大量本應(yīng)次日送達”的包裹卻被晚了四天才送達。這就是原有KPI考核機制下的終端實際狀況。于是，抓航班正點”成為當時最重要的一項工作。功夫不負有心人，時間不長北歐航空就以準時起飛而聞名全歐洲，品牌美譽度也風生水起，貨運量、客座率節(jié)節(jié)攀升。試想，如果關(guān)于客戶需求的KPI不被關(guān)注和引入，北歐航空如果沒有關(guān)注客戶需求的KPI，其他的所謂關(guān)鍵指標再多意義又有多少呢？

呼叫中心團隊管理中都需面對紛繁復雜的KPI，要讓這些KPI真正起到實效，就需找到牛鼻子”指標。只要抓好了這些指標，結(jié)果就有了很好的保障。當然，其一般也會帶動其他指標向好。而這些牛鼻子”KPI，只要從客戶需求和客戶期望的角度出發(fā)來深入思考，就不難找到。