在做到了文化、培訓(xùn)和質(zhì)量保證這三個(gè)方面后，余下的便是如何培養(yǎng)并留住優(yōu)秀的高績效員工。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要呼叫中心主管將管理工作委派給專門的支持人員，而自己留出更多的時(shí)間與精力去培養(yǎng)后繼人才。一名優(yōu)秀的導(dǎo)師型主管也需要接受咨詢、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)合作、分析、專業(yè)知識和領(lǐng)導(dǎo)力等方面的正式培訓(xùn)。

　　呼叫中心如何才能打造完美的客戶體驗(yàn)?諸如人員編制、等待時(shí)間、掛斷率等量性因素都比較容易去定義及測量，而另有許多質(zhì)性因素卻無法用數(shù)字表示，但它們對改善銷售和績效也同樣重要。比如公司文化、員工培訓(xùn)、質(zhì)量保證和人才培養(yǎng)。

　　高績效者的文化

　　優(yōu)秀的呼叫中心不會將他們的員工簡單看作為坐席或客服代表，而是當(dāng)成與客戶建立關(guān)系的溝通者與橋梁，以求帶來更高的客戶滿意度和銷售額。這些專業(yè)人員應(yīng)當(dāng)是充滿激情、目標(biāo)導(dǎo)向，并和富有經(jīng)驗(yàn)。為了能夠錄用并留住這些優(yōu)秀人員，呼叫中心必須：

　　* 提供基于績效和經(jīng)驗(yàn)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

　　* 避免使用基于銷量的傭金制度，而是應(yīng)當(dāng)專注于客戶滿意度和質(zhì)量保證。

　　* 定期獎(jiǎng)勵(lì)并表彰高績效員工。

　　* 營建呼叫中心內(nèi)友善的競爭環(huán)境。

　　通過培訓(xùn)打好基礎(chǔ)

　　沒有什么能讓一名表現(xiàn)不專業(yè)的坐席代表更讓客戶惱火的了。比如某女士致電給呼叫中心就賬單問題尋求幫助，但坐席代表卻無法提供解答。她的電話被掛起等待，有時(shí)還會被莫名掛斷，需要再次撥打。由于感到不滿，這名失望的客戶自然不會再接受坐席代表的任何縱向或橫向銷售建議。這是一種典型的失敗案例，但卻可以通過有針對性的培訓(xùn)來加以避免。

　　良好的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)從員工上任第一天就開始。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括書面測試與模擬訓(xùn)練，并根據(jù)該員工所接觸的客戶類型來量身定制。有效的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)在員工上任后持續(xù)至少三周。盡管這種長跨度的培訓(xùn)要求呼叫中心在時(shí)間與資金上作出不少的投入，但它可以確保員工能夠幫助客戶充分了解產(chǎn)品知識，進(jìn)行更高效的溝通，掌握應(yīng)有的客戶服務(wù)與銷售技巧，并對客戶目標(biāo)和視角有更加全面的理解。

　　從我做起的品質(zhì)保證

　　質(zhì)量保證不只是品管部門的責(zé)任，也不只是一次例行公事的檢查。它是一個(gè)整體的運(yùn)作理念，這樣才能確保每次呼叫的高質(zhì)量。質(zhì)量保證的一大關(guān)鍵是通過多維度呼叫監(jiān)控流程來記錄從銷售，到客戶體驗(yàn)度量，甚至到語氣語調(diào)等細(xì)節(jié)的各個(gè)方面。呼叫中心主管本身也只是質(zhì)量保證中的一個(gè)環(huán)節(jié)，從一線員工直到高級管理層，質(zhì)量保證的觀念必須被從上至下地貫徹到公司中的各個(gè)層級。

　　培養(yǎng)后繼人才，以求持續(xù)改善

　　在做到了文化、培訓(xùn)和質(zhì)量保證這三個(gè)方面后，余下的便是如何培養(yǎng)并留住優(yōu)秀的高績效員工。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要呼叫中心主管將管理工作委派給專門的支持人員，而自己留出更多的時(shí)間與精力去培養(yǎng)后繼人才。一名優(yōu)秀的導(dǎo)師型主管也需要接受咨詢、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)合作、分析、專業(yè)知識和領(lǐng)導(dǎo)力等方面的正式培訓(xùn)。