孤島這個名詞不知曾幾何時開始流行起來，起先談到信息孤島，信息在企業(yè)各個部門之間并不流通，后來又談到資源孤島，企業(yè)各個部門之間的資源并沒有共享，最后還談到企業(yè)孤島，整個企業(yè)都變成了孤島，在整個社會大環(huán)境中，自身獨(dú)立而其他企業(yè)之外，成了完全封閉的自我。

從孤島的這個理論來看呼叫中心，讓我最近有很深的感觸，我最近走遍了大江南北，發(fā)現(xiàn)呼叫中心內(nèi)部真的存在一個一個的孤島。

質(zhì)量管理之父戴明在晚年非常推崇一本書：第五項(xiàng)修煉，這本全球銷量超過百萬本的名著，作者彼得盛吉倡導(dǎo)一個有競爭力的企業(yè)，必須是一個有學(xué)習(xí)能力的組織，企業(yè)要有競爭力，企業(yè)作為一個整體，就必須要有組織的學(xué)習(xí)能力，只有學(xué)習(xí)型組織才有能力從錯誤中找到防止錯誤的辦法，一個沒有學(xué)習(xí)能力（盛吉博士稱為學(xué)習(xí)智障）的組織，只會不斷藉由事后的檢驗(yàn)，藉由事后檢查、犯錯就罰的恐嚇管理中，試圖阻止員工繼續(xù)犯錯。

盛吉認(rèn)為一個學(xué)習(xí)型組織會把更大的力氣放在事前預(yù)防，因?yàn)樗嘈攀虑邦A(yù)防遠(yuǎn)遠(yuǎn)比事后檢查來的有效。

一個學(xué)習(xí)型的組織，是一個靈活的有機(jī)體，它吸收了過去曾經(jīng)犯過的錯誤，自主性的修正企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)則，不斷在創(chuàng)新、反省、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新這樣的過程中持續(xù)成長。

呼叫中心的孤島，恰好就是盛吉博士口中的學(xué)習(xí)智障，因?yàn)檫@些孤島完全阻礙了企業(yè)的自我學(xué)習(xí)，創(chuàng)新、反省、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新這樣的反饋學(xué)習(xí)循環(huán)只要一旦經(jīng)過這些孤島，馬上被殘忍的中斷，企業(yè)的學(xué)習(xí)變成毫無章法、有洞補(bǔ)洞的事后修補(bǔ)，而不是一個從創(chuàng)新中，能不斷反省，從反省中能不斷學(xué)習(xí)，從學(xué)習(xí)中能夠不斷創(chuàng)新的學(xué)習(xí)回路。

覺得我講的太抽象，太理論了，是嗎？

那我提供一張檢查表，希望大家有機(jī)會檢查一下自己的呼叫中心是否具有學(xué)習(xí)能力。

健康檢查第一項(xiàng)

你的質(zhì)檢小組，是否每個月有提供一張錯誤原因排行榜，里面比較了過去三個月我們呼叫中心座席代表犯錯最多的前三大類原因？

這張表是戴明博士說的“共同原因”統(tǒng)計(jì)表，戴明說，一個企業(yè)的質(zhì)量問題來自于兩種原因，一種是共同原因，一種是特別原因，共同原因也就是一般所謂的“意料之中”，而特殊原因就是我們管理最怕遇到的“意料之外”。

我常舉這個例子，我們中午因?yàn)樽硪コ燥?，但客戶還是持續(xù)打電話過來，造成我們每天中午服務(wù)水平不好，因?yàn)檫@是意料之中，所以這就屬于共同原因。

如果我們的質(zhì)檢人員昨天跟老公吵架，一肚子怨氣，今天早上到公司，質(zhì)檢分?jǐn)?shù)普遍都打的很低，這就是特殊原因，因?yàn)檫@完全在我們的意料之外。

如果我們的排班師昨天晚上拉肚子，一個晚上沒有睡好，隔天早上排了一個宇宙無敵超級海綿寶寶班，這也完全是特殊原因，因?yàn)檫@再度不在我們管理者的意料之中。

戴明博士在他有名的著作“轉(zhuǎn)危為安”一書寫到，一個企業(yè)的質(zhì)量問題，來自于共同原因的比例高達(dá)94％，也就是他認(rèn)為一個企業(yè)的質(zhì)量問題主要來自于流程和組織，真正個人需要負(fù)責(zé)的比例，只有6％。

戴明舉了一個簡單的例子來說明共同原因，他說如果你錯、我錯、他也錯，那到底誰錯了？會發(fā)生共同性的錯誤，顯然是流程錯了，組織錯了。

連續(xù)三個月的錯誤原因排行榜，就是我們共同原因的前三名統(tǒng)計(jì)，會登上排行榜，顯然必須是你錯、我錯、他也錯，才會登上排行榜。

有名的20/80法則告訴我們，企業(yè)百分之20的客戶，創(chuàng)造了百分之80的利潤，百分之20的錯誤，占了我們所有錯誤的80％。

20/80法則告訴我們，企業(yè)里面充滿了關(guān)鍵因素，少數(shù)的關(guān)鍵因素才是真正影響我們的主要力量，尋找這些關(guān)鍵點(diǎn)，將會大大提高我們管理的力度，因?yàn)橹灰纳屏诉@些關(guān)鍵因素，將會看到80％的高度變化。

連續(xù)三個月的錯誤原因排行榜，就是造成企業(yè)質(zhì)量問題的關(guān)鍵錯誤，尋找這些關(guān)鍵錯誤，監(jiān)控這些關(guān)鍵錯誤，改善這些關(guān)鍵錯誤，才是企業(yè)最應(yīng)該要關(guān)注的事情。

缺少了這張表，質(zhì)檢小組的工作努力，更大成分還是在于懲罰座席代表，而不是試圖改善組織，改善流程。

健康檢查第二項(xiàng)

做完了連續(xù)三個月的錯誤原因排行榜，并不代表這些數(shù)據(jù)就發(fā)揮了作用，想想看哪些崗位用的上這些數(shù)據(jù)？

流程改造部門用的上這些數(shù)據(jù)嗎？

培訓(xùn)部門用的上這些數(shù)據(jù)嗎？

我們說質(zhì)檢部門輔導(dǎo)的是特殊原因，而培訓(xùn)部門輔導(dǎo)的是共同原因，培訓(xùn)部門制訂培訓(xùn)課程時，一般都要分析培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求，這些培訓(xùn)的需求，除了直接跟主管、座席代表訪談以外，是不是也可以從這張排行榜中找到呢？

既然培訓(xùn)部門輔導(dǎo)的是共同原因的改善，希望能夠做針對性的培訓(xùn)，錯誤原因排行榜不就是最好的需求來源嗎？

但可惜的是，我們質(zhì)檢部門與培訓(xùn)部門之間，往往就是兩座標(biāo)準(zhǔn)的孤島，質(zhì)檢成績是拿來罰錢的，而培訓(xùn)安排的課程，是直接問主管或座席代表的，兩者之間原本最重要的溝通語言─企業(yè)里面每個月次數(shù)最多的錯誤，往往因?yàn)楣聧u的特性：彼此互不連結(jié)、生存必須是各自努力奮斗，讓質(zhì)檢部門原本對于培訓(xùn)部門可以提供的重要情報(bào)，卻往往不受重視。

如果說質(zhì)檢輔導(dǎo)的是特殊原因，培訓(xùn)輔導(dǎo)的是共同原因，那班長又是管的那一樣？

一般班長是我們說的武將，就是帶兵打仗的關(guān)鍵崗位，她兩者都必須管，一對一輔導(dǎo)時，顯然關(guān)注的是特殊原因，而班前會、班中會、班后會要輔導(dǎo)的，當(dāng)然就是共同原因。

我常常很迷惘，大批的呼叫中心對于這張錯誤原因排行榜都非常的忽視，少了這張圖，我不知道班長開班前會時，要如何輔導(dǎo)大家改善共同原因？

如果班長沒有把自己班組過去三個月的錯誤原因排行榜做好統(tǒng)計(jì)，那又如何知道應(yīng)該有哪些關(guān)鍵錯誤要改善呢？

我常常在想，大家沒有分析這張圖，可能的原因是因?yàn)橐止そy(tǒng)計(jì)這些數(shù)據(jù)，的確是蠻費(fèi)事的。

但呼叫中心管理的四大悲劇中的第二項(xiàng)：呼叫中心的關(guān)鍵指標(biāo)，往往越關(guān)鍵，越不容易測量。

導(dǎo)致許多管理者花了大功夫去管理容易測量的，而不是應(yīng)該要管的。

我一直認(rèn)為，區(qū)分一個好的主管與普通的主管，就在于前者花了大力氣去管應(yīng)該要管的，而不是容易測量的。

這張圖對于流程管理者，也起到了重大的作用，因?yàn)槲覀冏頃l頻犯錯，最容易改善的方法，就是在流程當(dāng)中加入防止犯錯的預(yù)防機(jī)制。

那些流程應(yīng)該要加入防錯機(jī)制，情報(bào)的來源猜猜看，是來自于哪里？

健康檢查第三項(xiàng)

呼叫中心的終極指標(biāo)是哪一個？

我想大家都會同意是客戶滿意度，但令人吃驚的是，很多呼叫中心都沒有測量這個關(guān)鍵指標(biāo)。

就算有測量，也很少拿來改善組織，改善流程。

剛剛談到錯誤原因排行榜、談到共同原因的分析，談到培訓(xùn)、班長、流程改造，這些部份全部也都適用于客戶滿意度。

也就是說，當(dāng)客戶對你的呼叫中心表達(dá)不滿時，這些數(shù)據(jù)有沒有經(jīng)過統(tǒng)計(jì)和分析，然后作為流程改善、組織培訓(xùn)、班務(wù)會議時的重要參考呢？

如果沒有，那你的客戶滿意度孤島也存在于你的組織。

如果沒有，那當(dāng)你說測量客戶滿意度這數(shù)據(jù)沒有太大效果時，是因?yàn)槟阃耆`解了測量客戶滿意度這指標(biāo)的真正用處。

健康檢查第四項(xiàng)

影響客戶滿意度最深的指標(biāo)是哪一個？

我每次問這問題，大家都會異口同聲的說：

一次解決率。

很多呼叫中心也開始測量這項(xiàng)指標(biāo)，但問題是，測量這項(xiàng)指標(biāo)的真正目的是什么？

不是為了知道有哪些電話一次被解決了，而是要統(tǒng)計(jì)有哪些類型的電話『沒有』一次被解決。

只有知道這項(xiàng)情報(bào)以后，我們流程改進(jìn)才有真正的數(shù)據(jù)依拖，而不光是憑感覺猜測。

再次我們看到，大部分呼叫中心就算有測量這項(xiàng)數(shù)據(jù)，卻只是關(guān)心這個月一次解決率是多少，下個月進(jìn)步到多少，而忘了從數(shù)據(jù)中提煉有價值的情報(bào)。

沒有提煉最重要的原因，其實(shí)也很簡單，就是其他部門從來沒有跟測量一次解決率的單位提過需求，因?yàn)榇蠹叶际枪聧u，而孤島強(qiáng)調(diào)的就是獨(dú)立作業(yè)，強(qiáng)調(diào)的就是互不連結(jié)！

健康檢查第五項(xiàng)：

呼叫中心的指標(biāo)基本分成質(zhì)量和效率兩大類指標(biāo)，上面談到的全部都是質(zhì)量指標(biāo)，的確質(zhì)量指標(biāo)在呼叫中心一般是很少被拿來分析、拿來共享的。

但效率指標(biāo)就不存在管理上的孤島嗎？

當(dāng)呼叫中心大到某個程度時，班組和班組之間的差異就越來越大，俗語說，什么樣的班長帶出來什么樣的兵，在第五項(xiàng)檢查中，要檢查的就是你的班組是不是一個一個的孤島。

我常常拿一個指標(biāo)來檢驗(yàn)，就是小休率，影響服務(wù)水平最深的三大指標(biāo)，第一個是呼入量，第二個是排班契合度，第三個就是小休率。

你每個班長都知道自己在小休率控管上跟別的班組的差異嗎？

小休率的控管，靠的就是班長，如果班長不知道自己小組跟別的小組的差異，那又如何能夠做好管理呢？

呼叫中心的班長更常被要求做人的管理，數(shù)據(jù)的分享和管理卻不被認(rèn)為是班長該做的事情，讓班長成了另外一座一座的信息孤島。

健康檢查第六項(xiàng)：

這是一個通用型檢驗(yàn)，希望你可以檢查你每一個崗位，跟其他崗位是否有相關(guān)，有哪些數(shù)據(jù)在流通，有哪些數(shù)據(jù)彼此受到了影響。

這是一個很重要的練習(xí)，因?yàn)楹艚兄行拿恳粋€崗位其實(shí)都是互相影響、互相學(xué)習(xí)、互相成長的。

你如果發(fā)現(xiàn)有兩個崗位彼此沒有太多關(guān)連，那恭喜你，你又找到你組織里面的一座孤島了。

結(jié)語

呼叫中心存在著大量的管理難題，但這些難題都不足以阻止我們成為第五項(xiàng)修煉中強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)型組織，要讓組織具有學(xué)習(xí)能力，就必須讓信息能夠流通，資源能夠分享，大家變成了命運(yùn)共同體，明白彼此像是一條生命鏈一般，必須把一座一座的孤島給連結(jié)起來。

只有這樣，你的組織才成為彼得盛吉口中具有競爭力、能夠長久生存的企業(yè)。