呼叫中心高度仰賴關(guān)鍵指標(biāo)來運作，也就是大家常常聽到的KPI.
　　 K是英文的key，P是performance，I是index

　　任何的管理都必須針對關(guān)鍵點來進(jìn)行管理，找到關(guān)鍵點，就好像醫(yī)生治病要對癥下藥，追女朋友要對她心里最脆弱的地方下手，搞營銷要找到關(guān)鍵客戶群，呼叫中心更是圍繞在KPI關(guān)鍵點上運作。
　　呼叫中心的管理，如果沒有找對關(guān)鍵點，你的人力資源安排會搞錯方向，績效管理會出問題，大家在迷霧中打轉(zhuǎn)，就算堆了千軍萬馬也沒有功效。

　　呼叫中心的關(guān)鍵點，眾說紛紜，我先從最小方差管理法最關(guān)注的六大指標(biāo)來講起，最小方差管理法將關(guān)鍵指標(biāo)分成效率和質(zhì)量這兩大類，效率類主要有通話利用率、小休率、平均處理時長、和服務(wù)水平，質(zhì)量類主要有質(zhì)檢分?jǐn)?shù)和一次解決率。

1 通話利用率：

通話時間除以簽入系統(tǒng)的時間。

　　這是考核人員使用情況非常重要的一個指標(biāo)，可以用來考核排班人員和現(xiàn)場管理人員的工作績效。

　　有個重要的標(biāo)竿數(shù)字可以參考，許多高效的呼叫中心可以做到69％，甚至72、73％左右。

　　要特別注意的是，小休、培訓(xùn)、開會這種有領(lǐng)到工資、但沒有在值機(jī)臺上、也沒有生產(chǎn)力的這些工作狀態(tài)，最好不要用簽出系統(tǒng)的方式來管理，應(yīng)該要使用話機(jī)上的AUX狀態(tài)，也就是『暫時離開』的方式來記錄。

　　因為小休、培訓(xùn)、開會這些工作狀態(tài)，其實對呼叫中心人力資源安排，有嚴(yán)重的影響，你希望要做嚴(yán)格的控管，如果是使用簽出系統(tǒng)的方式，這部分的數(shù)據(jù)就無法正確統(tǒng)計，一般說『你測什么，就管什么，你沒測什么，就沒法管什么』，小休、培訓(xùn)、開會這些工作狀態(tài)必須要做嚴(yán)格的紀(jì)錄，才能作嚴(yán)格的控管。

　　69％到73％這一個標(biāo)竿數(shù)字，分母的簽入系統(tǒng)時間，是把小休、培訓(xùn)、開會這些工作狀態(tài)都加入進(jìn)去，我看過很多呼叫中心的通話利用率超過了75％，但我詳細(xì)研究之后，發(fā)現(xiàn)原來是座席員只要離開座位，就簽出了系統(tǒng)，這樣分母自然變得比較小，69％到73％這一個標(biāo)竿數(shù)字就沒有任何參考價值了。

　　如果你的通話利用率小于69％到73％這個范圍，你就可能需要想想是不是人力有過剩，或是排班人員的班務(wù)出了問題，或是現(xiàn)場管理人員現(xiàn)場調(diào)度出了問題。

2 小休率

　　我一直認(rèn)為呼叫中心管理的最大難題之一，不是服務(wù)水平，不是流程，也不是人員技能不足，而是小休的管理！

　　呼叫中心因為受到二郎原則的嚴(yán)重影響，少量的變化，就會造成巨大的影響，對于小休的控管，自然變成一個關(guān)鍵的議題。道理很簡單，二郎原則告訴我們，就算是一個現(xiàn)場有140人的呼叫中心，只要兩三個人在不恰當(dāng)?shù)臅r間站起來，服務(wù)水平可能當(dāng)場會從天堂掉到地獄。

　　要如何防止座席員在話務(wù)高峰時段不會利用小休機(jī)會產(chǎn)生集體離席的行為，有相當(dāng)數(shù)目的呼叫中心采取了嚴(yán)格的作法，利用所謂的一朵花的管理，讓一個班組同時只能有一個人站起來離席。

　　但一朵花的管理畢竟是屬于相當(dāng)嚴(yán)格的管理方式，另一個變通方法是把小休時間預(yù)先給分成早上20分鐘，下午30分鐘，直接排到班務(wù)里面，座席員如果臨時需要上廁所，最長只能離席三分鐘，而且同時不能超過一定數(shù)目的人站起來離席。

　　小休率的標(biāo)竿數(shù)字，如果不加上培訓(xùn)、開會這些情況，單純只是座席員的短暫休息，至少應(yīng)該必須在7％到10％左右。7％實際代表一天上班講話8小時，其中0.56小時（8＊7％）是小休，也就是大約只休息了30多分鐘，平均每小時只休息了4分鐘，我們就算是培訓(xùn)上課，只要上了2小時，中間不休息個10分鐘，學(xué)員就會開始打哈欠想睡覺，更不要說是連續(xù)不停的講話做服務(wù)了。

　　臺灣不少呼叫中心上班時間是8小時，早上休息20分鐘，下午休息30分鐘，中間還允許至少兩次短暫3分鐘的離席，總計是56分鐘，小休率的標(biāo)竿數(shù)字在11％附近。

　　根據(jù)我的經(jīng)驗，如果小休率壓縮的過緊，座席員自己有自己的辦法，會自動把小休放在話后處理這狀態(tài)，導(dǎo)致話后處理數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，如果公司嚴(yán)格控管話后處理率，座席員就干脆簽出系統(tǒng)。

　　另外一種普遍的情況是，座席員在空閑的日子，讓自己小休率壓縮的很少，然后在忙碌的日子一次進(jìn)行小休，這對于忙日來說，完全違反了二郎原則。

　　小休率的標(biāo)竿數(shù)字，還要看這個呼叫中心的通話利用率有多高來決定，通話利用率越高，小休率就應(yīng)該要越高。

　　小休率的計算，是座席離開座位進(jìn)行小休的時間，除以座席簽入系統(tǒng)的時間。

　　再次強調(diào)，座席簽入系統(tǒng)的時間必須要包含培訓(xùn)、開會等狀態(tài)。

　　有些公司不是使用小休率這個名詞，而是使用示忙狀態(tài)，英文也就是AUX狀態(tài)，都是同樣的意思。

3 小休次數(shù)（或示忙次數(shù)）

　　既然講到小休率，就必須要順帶提到另外一個非常關(guān)鍵的指標(biāo)，就是小休次數(shù)，或是示忙次數(shù)。

　　小休次數(shù)就是座席離開座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數(shù)。

這個指標(biāo)為何非常關(guān)鍵？

　　因為大部分的CTI（就是派話系統(tǒng)），幾乎不管你用的是那個牌子，都有一個重大的漏洞，也就是座席員只要頻繁的示忙，更改她的狀態(tài)，派話系統(tǒng)就不會派話給她，因為派話系統(tǒng)的派話原則都是最長等待時間，那個座席員的等待時間最長，電話就優(yōu)先派給她。但只要座席員更改了自己狀態(tài)，就算她把自己轉(zhuǎn)換到示忙，立刻又改換回示閑，立刻改換到候機(jī)等待電話的狀態(tài)，她的最長等待時間還是歸零，電話就會最后才派給她。

　　很多呼叫中心跟我說，他們是按件計酬的方式，話務(wù)員的工資跟接聽量高度掛勾，座席員沒有任何逃電話的動機(jī)，相信我，當(dāng)電話量很高的時候，工作的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一通幾毛錢的誘惑力。

　　管理最重要的工作，就是建立控制點，既然系統(tǒng)有重大漏洞的可能性，作為管理者，就應(yīng)該要對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。

4 平均處理時長

　　平均處理時長是把所有通話時間，加上所有話后處理時間，這個總和再除以總通話次數(shù)。

　　平均處理時長是最重要的效率指標(biāo)之一，因為它反映了呼叫中心流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度，兩個呼叫中心來電量相同，服務(wù)內(nèi)容相同，但一個呼叫中心在流程上進(jìn)行了高度優(yōu)化，平均處理時長是另外一個的3分之一，這呼叫中心需要的人力，自然比另外一個少了至少3分之一以上。

　　這個標(biāo)竿數(shù)字受到各種因素影響太大，它取決于新舊人的多寡，還有當(dāng)時服務(wù)水平的情況，最簡單的一個內(nèi)部標(biāo)竿，就是利用我前面談到的控制圖，畫出上限和下限，你會發(fā)現(xiàn)下限其實就是你曾經(jīng)做到的『相對比較低，而且做得到』的平均處理時長，也就是你可以努力的目標(biāo)。

　　我個人一直認(rèn)為，在呼叫中心要追求效率指標(biāo)的最大化，是非常困難的，因為我們做的是服務(wù)行業(yè)，如果追求效率指標(biāo)的最大化，服務(wù)質(zhì)量就很容易會受到傷害，那我們該怎么做好呢？難道就不追求效率指標(biāo)了嗎？

　　在追求差異的最小化的同時，難道就不追求效率的提升了嗎？

　　我最近很努力在推動最小方差管理法，很多人問我這個問題，我都會用戴明理論來回答：

　　（1） 我們先確保座席員的通話利用率有達(dá)到69％到72％（如果你的員工是很任勞任怨的話，我也見過不少呼叫中心的通話利用率甚至達(dá)到了75、76％，而它的員工基本上還活著）,這個標(biāo)竿數(shù)字雖然沒有科學(xué)根據(jù)，卻是很多呼叫中心實證的結(jié)果，這數(shù)字跟你在那個產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)系，這是講一個座席員在強大壓力下工作時，她個人心理和生理的極限。

　　我常說考核排班師和現(xiàn)場管理者不能用平均值來考核，也就是服務(wù)水平到達(dá)了多少，這個數(shù)字跟排班師的努力是沒有關(guān)系的，只要人多，排班師躺著都能讓服務(wù)水平的平均值很高，只要人不夠，排班師怎么做都沒法讓服務(wù)水平的平均值達(dá)到公司要求。

　　排班師和現(xiàn)場管理者的任務(wù)，其實是讓座席員達(dá)到她的工作極限，也就是讓通話利用率達(dá)到上面談到的標(biāo)竿數(shù)字69％到72％以上。

　　（2） 你讓員工的利用率達(dá)到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。戴明理論最核心部分是談到要讓企業(yè)的管理進(jìn)入控制狀態(tài)，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被識別、被管控，下一步就是要改善共同原因，我認(rèn)為呼叫中心的特殊原因最大元兇就是小休率，特殊原因是少數(shù)人引發(fā)的少數(shù)事件，但卻是管理上的最大敵人，因為它是少數(shù)人引起的，它躲藏在我們管理的各種陰暗角落中，而小休率衡量的就是座席員是否違反了呼叫中心最讓人頭痛的問題：二郎原則，二郎原則講的是現(xiàn)場人員變動不能有集體行為，不能過份劇烈，少數(shù)的差異會產(chǎn)生巨大的影響，座席員被安排到值機(jī)臺值機(jī)，但卻沒有發(fā)揮生產(chǎn)力，這就是人為的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量這個特殊因素。

　　小休率到底應(yīng)該要安排多少，其實要看候機(jī)等待的情況，候機(jī)等待就是在值機(jī)臺上等電話，但電話沒有來，就坐在那里枯等的時間比率。我看到不少呼叫中心座席員的小休率很低，不到5％，但候機(jī)等待率就高達(dá)25％，這代表座席員每天只被允許不到0.4小時（8小時＊5％）可以站起來離席，但卻高達(dá)2小時的時間（8小時＊25％）是坐在那里枯等沒事干拍蚊子。如果有這么多時間沒事干，為何不干脆讓座席員輕輕松松的去喝杯咖啡呢？公司落個人性化的好名義，員工感覺也很棒。

　　從人的心理和生理承受力來看，候機(jī)等待加上小休加上培訓(xùn)、開會，應(yīng)該要做到25％左右。

　　但小休率一定是要單獨考核，因為二郎原則是呼叫中心最大的特殊原因制造者，小休率的考核重點，不是它的平均值，而是它的離散系數(shù)，也就是它震蕩的是否劇烈，特別在黃金時段，每個座席員的小休率是否有巨大差異，如果有，代表這呼叫中心出現(xiàn)了黃金時段一來，少數(shù)人就往廁所跑的特殊事件。

　　座席員的小休率如果被良好的控管，整體效率就會提升。

　　（3） 一旦小休率做好了控管，特殊原因被充分識別和管控，這時就應(yīng)該要來關(guān)注共同原因了。我認(rèn)為呼叫中心的共同原因就是流程，而體現(xiàn)流程好壞的就是平均處理時長。一旦小休率受到了控管，下一步要提升效率，就是要嚴(yán)密觀察平均處理時長。

　　平均處理時長包括兩部分，是平均通話時長加上平均話后處理時間。

　　我在很多呼叫中心上課時，常常觀察到大家每天平均通話時長會出現(xiàn)戴明說的6、9、12法則，也就是會出現(xiàn)特殊原因影響，常常平均通話時長出現(xiàn)了下降的趨勢，但自己并不知道為什么，如果你不知道為何會下降，甚至連有下降這件事都不知道，那效率在這段時間的提升，很容易就會再次喪失。

　　如果要真正測量并了解共同原因的改善成果，最好要針對主要的關(guān)鍵流程進(jìn)行平均處理時間的測量，也就是要有能力講的出來：我的客戶主要是因為某某原因打來的，而要處理這項業(yè)務(wù)平均要花的時間有多長。

　　上面簡單的重述了一下前面談到的主要KPI指標(biāo)，我們將在下一節(jié)談效率指標(biāo)的最后一個，就是大家最熟悉的服務(wù)水平。

　　許乃威 宏盛高新技術(shù)有限公司執(zhí)行董事 will_hsu@126.com