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淺談管理者的雙重身份

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  最近讀到余世維先生在中國(guó)人壽的《成功經(jīng)理人》講座實(shí)錄真是令人收益非淺。本人從事于管理者的身份也有一段時(shí)間,現(xiàn)結(jié)合自己的管理經(jīng)驗(yàn),談?wù)剬?duì)管理者職責(zé)的看法。

  我認(rèn)為我們管理者的工作方式、行為方式以及決策方式對(duì)于企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用,而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)與把握。

管理者具備有以下兩大身份。

1組織者:不是自己做,而是組織大家

  余先生在講座中提到過(guò)手機(jī)的事例,只有一名失敗的管理者出門(mén)在外時(shí)手機(jī)才會(huì)時(shí)時(shí)響起。因?yàn)樗裁炊夹枰淮夹枰约耗弥饕猓皇墙M織大家做。

我也曾在一篇報(bào)道中看到過(guò)類(lèi)似的事例:

  某機(jī)電有限公司是一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)和銷(xiāo)售高低壓配電控制設(shè)備的專(zhuān)業(yè)化公司,成立于上世紀(jì)90年代中期。公司現(xiàn)有人員30余人,3位銷(xiāo)售人員,市場(chǎng)區(qū)域主要是在泛珠三角,客戶(hù)主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等,銷(xiāo)售方式是利用總經(jīng)理的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷(xiāo),公司從未對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行過(guò)培訓(xùn),2003年年銷(xiāo)售額1500萬(wàn)元.

  某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商。該公司的營(yíng)銷(xiāo)副總一天到晚忙和累,他每年個(gè)人業(yè)績(jī)過(guò)億元,由于自身素質(zhì)好,文化層次高,所以客戶(hù)大部分是由他把定單拿回,他對(duì)記者說(shuō)客戶(hù)都想見(jiàn)他,愿意與他溝通交流。由于該行業(yè)所接觸的都是局長(zhǎng)、處長(zhǎng),老總,客戶(hù)層次級(jí)別高,其他人員去就搞不定。記者問(wèn)他,公司業(yè)績(jī)是否還可以做得更好,他說(shuō)完全可以,但苦于他時(shí)間不夠,精力有限,只能如此。

  從由以上案例,我們看到管理者們(總經(jīng)理)非常努力,也善于利用關(guān)系,公司主要靠他們個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)谥巍5牵麄內(nèi)〉玫某煽?jī)呢??jī)蓚€(gè)企業(yè)苦苦經(jīng)營(yíng)多年所取得的業(yè)績(jī)不過(guò)是八百萬(wàn)元,高的也只有一千多萬(wàn)元。與同類(lèi)企業(yè)相比實(shí)在是不敢恭維。他們存在的共性問(wèn)題是:管理者把自己的角色定位在大業(yè)務(wù)員上,他們更多地是奔赴一線,直面客戶(hù),自己把訂單拿回來(lái),親力親為。可以說(shuō),企業(yè)團(tuán)隊(duì)之所以無(wú)法壯大,重要的原因就在于管理者犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤,即有組織而不利用組織,站在組織者的位置上而不組織,一直是在利用個(gè)人的力量,而不是利用組織的力量。

  我們?cè)跒檫@些管理者個(gè)人因能給企業(yè)帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時(shí),也不難發(fā)現(xiàn)是他們制約和影響了企業(yè)的發(fā)展。假如這些管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù),即使這一批人沒(méi)有他優(yōu)秀,但是一批人在做市場(chǎng),那結(jié)果會(huì)如何?過(guò)去是1人做,現(xiàn)在是500人在做,以500人對(duì)1人,其業(yè)績(jī)完全有可能呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

  這是一個(gè)講究團(tuán)隊(duì)協(xié)作的時(shí)代,不是造就個(gè)人英雄的年頭。

  要想做好一件事情,決不能一意孤行,更不能以個(gè)人為前提,而必須經(jīng)過(guò)不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量,以整體為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。

  做為湖南移動(dòng)客服中心的班長(zhǎng),我自己工作中也曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的問(wèn)題,全組訂制出的月目標(biāo)似乎只有我一個(gè)人在努力完成,當(dāng)然結(jié)果并不理想。但是將組員組織起來(lái),與組員時(shí)刻交流,激勵(lì)組員為同一個(gè)目標(biāo)奮斗,使組員發(fā)揮積極性,具有“主人翁”感受,全力投入到工作中,隨之取得的效果確實(shí)非常好,那個(gè)月我們組在中心排名向前躍升了8個(gè)名次。

  所以現(xiàn)代管理者的角色之一就是不是自己做,而是組織大家做。應(yīng)通過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去取得更大成功。組織大家并利用組織的力量,是做大市場(chǎng),做大企業(yè)的必經(jīng)之路!

2指導(dǎo)者:不僅自己會(huì)做,更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

  余先生講過(guò)管理者的弊端其一就是沒(méi)能啟發(fā)工作人員。

  再看看實(shí)例證明:深圳有一企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有270人,其中分管各市場(chǎng)的銷(xiāo)售部長(zhǎng)有9位。公司的業(yè)務(wù)有這么多人在做,管理者應(yīng)該可以高枕無(wú)憂(yōu)。可這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)卻有個(gè)非常苦惱的問(wèn)題,那就是部下基本不與他聯(lián)系。由于要對(duì)市場(chǎng)狀況了解掌握,感覺(jué)踏實(shí),他非常希望部下多請(qǐng)示匯報(bào)介紹情況。剛開(kāi)始的時(shí)候,他經(jīng)常給部下打電話詢(xún)問(wèn)情況,他打的多部下打的少,但過(guò)了一段時(shí)間就覺(jué)得老是這樣沒(méi)面子,覺(jué)得不是聽(tīng)部下匯報(bào)而是在請(qǐng)示部下。他心里開(kāi)始不舒服。他特別希望部下多與他聯(lián)系,但又不好直說(shuō)甚至命令。這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)抱怨說(shuō)這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都不專(zhuān)業(yè),不知該如何辦。其實(shí),這位總監(jiān)遇到的問(wèn)題完全因?yàn)樗约簺](méi)有對(duì)下屬進(jìn)行正確的指導(dǎo)。

  依波表3年前在手表行業(yè)排名才不過(guò)第十位,近兩年依波表推行顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo),即在顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí),引導(dǎo)顧客消費(fèi),詳細(xì)介紹公司和其他競(jìng)品的優(yōu)劣勢(shì),幫助顧客理清需求,使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇,徹底改變了過(guò)去以推銷(xiāo)為主的銷(xiāo)售模式和方式。但是,面對(duì)五百余人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍怎么辦?自2002年開(kāi)始,依波表與營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家一起制定了《光大依波專(zhuān)銷(xiāo)員工作手冊(cè)》,從專(zhuān)銷(xiāo)員的工作態(tài)度、技能、知識(shí)、儀容服飾、肢體語(yǔ)言、文明用語(yǔ)以及心理素質(zhì)等一一明確,并分期分批對(duì)專(zhuān)銷(xiāo)人員進(jìn)行演練培訓(xùn),直至非常便于掌握,依波表的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍迅速提升實(shí)力,成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

  說(shuō)起華為公司,眾所周知,但是說(shuō)起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》,恐怕非華為員工知道的并不多。翻開(kāi)《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》,認(rèn)真讀一遍,一下子就會(huì)明白了作為一名業(yè)務(wù)員,在華為應(yīng)該怎么做,怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理。該模型從銷(xiāo)售人員使命、市場(chǎng)部文化、角色與工作、考核與評(píng)價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識(shí)、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績(jī)效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》,就有了方向,有了標(biāo)桿,就會(huì)按照模型去做,就會(huì)少走彎路,不再去“摸著石頭過(guò)河”,企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本,企業(yè)也不再依賴(lài)個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無(wú)保障的業(yè)績(jī)。

  看看身邊的企業(yè),有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡(jiǎn)單培訓(xùn),有的什么培訓(xùn)都沒(méi)有,就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線。 有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué),有的靠自身摸索,結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)還不錯(cuò),但大部分不盡人意,有的迅速被淘汰,有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開(kāi)。常常管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做,而事實(shí)上,業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好,而的確是不知道怎么做,這就是現(xiàn)狀!

  不少管理者花了太多的時(shí)間玩一種游戲:招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……一直玩下去。

  難怪一位從事管理工作18年的職業(yè)經(jīng)理人最大的感慨就是:對(duì)我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到經(jīng)驗(yàn)并獲得成長(zhǎng)的人——原來(lái)我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助!

  說(shuō)到這一點(diǎn),我們公司做得非常好,總是適時(shí)地給予了管理者培訓(xùn)的機(jī)會(huì),讓管理者有不斷進(jìn)取的條件。

  而我做為管理者所要做的就是將自己掌握的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn),迅速地向我的組員傳播,讓我的團(tuán)隊(duì)也能有總體水平的提高。所以每次培訓(xùn)回來(lái)我都會(huì)召開(kāi)組內(nèi)會(huì)議,將所學(xué)到的向組員們做一次匯報(bào),大家一起交流經(jīng)驗(yàn)討論心得,這樣會(huì)讓員工更容易進(jìn)入自己的工作角色。

  做為湖南移動(dòng)客服中心的班長(zhǎng),一項(xiàng)非常重要的工作任務(wù)是指導(dǎo)組員的業(yè)務(wù),以前我的做法是親歷親為地指導(dǎo),但結(jié)果反而造成了組員的倚賴(lài)性,讓我自己疲于應(yīng)對(duì),有時(shí)出去開(kāi)會(huì)或參加培訓(xùn)還要時(shí)刻擔(dān)心組員是否會(huì)有工作失誤。

  我無(wú)法相信如果我的組員沒(méi)有我,他們能完成什么工作。

  我當(dāng)時(shí)管理的弊端在于對(duì)組員缺乏指導(dǎo),而且懷疑他們是否能干,但是后來(lái)的事實(shí)卻如約翰?加納德在其暢銷(xiāo)書(shū)《自我更新》中所說(shuō):“你對(duì)別人的信任在某種程度上決定了他們對(duì)自己的信任。”

  在前段時(shí)間我根據(jù)前輩們的經(jīng)驗(yàn)以及自己摸索的規(guī)律,針對(duì)組員的特點(diǎn)開(kāi)展個(gè)人的特別輔導(dǎo),對(duì)于每個(gè)組員的弱勢(shì)項(xiàng)目跟組員本人一起探討確立改進(jìn)方案并指定要求達(dá)到的時(shí)限。在每月的月末和組員們一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn),將容易出錯(cuò)的地方再次強(qiáng)調(diào),并由每個(gè)人匯報(bào)自己的改善成果,再指導(dǎo)還需要改進(jìn)的地方。對(duì)他們充滿(mǎn)信任,總是激勵(lì)他們:我相信你能比現(xiàn)在做得更好!

  這樣實(shí)行一段時(shí)間,我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在來(lái)天天“麻煩”我的組員越來(lái)越少,大家都知道自己要做什么,也知道該如何做得更好。

  雖然還不至于向余先生所說(shuō)的那位日本經(jīng)理可以一天到晚喝咖啡閑逛,但跟以前相比,已經(jīng)是天壤之別,我可以有更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)思考管理問(wèn)題來(lái)完善我的管理。

  這就是良好的指導(dǎo)帶給我的變化,這讓我深刻體會(huì)到:在中國(guó),要想成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的前提條件是——成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師!

  指導(dǎo)奠定企業(yè)成功的基礎(chǔ)!

  從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在一樣,使“管理”成為如此令人興奮的詞匯!從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在一樣,使“成功管理者”成為如此令人神往的稱(chēng)呼!然而,如何成為優(yōu)秀又高明的管理者,卻始終困擾著許多人。信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已成為我們這個(gè)時(shí)代的代名詞,新的東西每天都會(huì)大量地涌現(xiàn)出來(lái),新的技術(shù)、新的經(jīng)營(yíng)方式層出不窮,而管理者也要時(shí)刻適應(yīng)自己的新身份。只有那些靈活地適應(yīng)了自己的雙重身份,且在變化中抓住其中蘊(yùn)含機(jī)會(huì)的人和組織,才能在這個(gè)時(shí)代順利地生存下去。在這樣一個(gè)變革的時(shí)代,一切因循守舊的、僵固不化的東西都將被掃蕩一清;只有那些從內(nèi)心深處渴望變化、視變革為機(jī)遇的管理者,他們的職業(yè)生命才能如同這個(gè)時(shí)代一樣,充滿(mǎn)生機(jī)!

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