前幾天在論壇上發(fā)表了關(guān)于呼叫中心內(nèi)部制度和企業(yè)文化建設(shè)的文章之后，收到了一些朋友的來信，詢問如何提高制度在呼叫中心內(nèi)部的執(zhí)行力問題。

　　之前筆者所經(jīng)手的項目大部分都是外派的項目，在公司充分的信任和授權(quán)下，個人作為經(jīng)理完全對整個呼叫中心項目的業(yè)績負(fù)責(zé)；但同時又有明確的要求，需要在較短的時間內(nèi)（3-4個月）對所管理的項目進(jìn)行整改，以迅速改善項目的業(yè)績和服務(wù)水準(zhǔn)。結(jié)合幾個項目的變革經(jīng)驗，我認(rèn)為項目管理者應(yīng)該從以下幾個方面著手來解決執(zhí)行力的問題：

一、 呼叫中心經(jīng)理是否敢于承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任

　　呼叫中心經(jīng)理是否敢于承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任是推進(jìn)呼叫中心制度化建設(shè)的前提。

1）管理者應(yīng)該有完成目標(biāo)的決心
　　要在較短的時間內(nèi)（3---4個月）對一個運(yùn)營了1---2年的大型呼叫中心項目來講，任何接受其變革任務(wù)的管理者都必須有完成目標(biāo)要求的決心；這不只是一個口頭上的決心，這代表管理者將接受項目方方面面變革所帶來的巨大壓力，不僅僅是精神上，還有體力上的；項目變革給員工帶來巨大的不確定性，這種不確定性伴隨著員工對自己未知前途的恐懼，在原有文化的作用下，將會對變革者帶來巨大的挑戰(zhàn)；如果管理者沒有完成目標(biāo)的決心，一切都將等于零。

2）管理者需要自律
　　在呼叫中心變革過程中，制度建設(shè)和文化建設(shè)起著極其關(guān)鍵的作用，在不斷的規(guī)范和引導(dǎo)員工的工作和行為；呼叫中心所有的制度，不僅是形成書面上的文檔，還要是工作實(shí)踐的規(guī)范，并且要落實(shí)在員工的心里，該條不僅對員工適用，對呼叫中心的任何管理者同樣適用。個人認(rèn)為很多呼叫中心的制度無法落實(shí)的一條原因是管理者的言行對制度尊嚴(yán)的藐視。

二、呼叫中心經(jīng)理是否具備了推行制度所需要的組織保證

　　有了明確的目標(biāo)，管理者的決心和自律，那么通過什么載體來實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)呢？呼叫中心經(jīng)理一個人的力量是非常有限的，只有通過組織建設(shè)才能形成有效執(zhí)行的管理平臺。

　　一個完善的呼叫中心組織體系，能夠通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的梳理和提煉，準(zhǔn)確定位呼叫中心內(nèi)部的核心職能，構(gòu)建起完善的部門和職位體系，從而形成呼叫中心執(zhí)行力所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。但必須注意的是一定要在呼叫中心組織架構(gòu)的調(diào)整上，確保呼叫中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相似；體現(xiàn)權(quán)威、責(zé)任、及績效挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一；確保呼叫中心內(nèi)部溝通渠道簡單而有效。

三、呼叫中心管理團(tuán)隊是否制定了切實(shí)可行的工作計劃

　　有著規(guī)范制度和優(yōu)秀文化的呼叫中心不是一朝一夕能夠建成的，必須有一個系統(tǒng)、可行的工作計劃來逐步實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。

　　詳實(shí)的呼叫中心工作計劃需要整個呼叫中心團(tuán)隊的一致性努力工作來實(shí)現(xiàn)，因此呼叫中心的團(tuán)隊建設(shè)非常重要，在制定呼叫中心的變革執(zhí)行計劃時，不僅要考慮整體層面，還必須將整個管理團(tuán)隊、甚至是一線員工納入到計劃的制定過程中，只要采取尊重、民主、以事實(shí)為基礎(chǔ)的態(tài)度，就一定能夠制定出可行的工作計劃。

　　與此同時還必須注重對整個計劃的分解，將具體的目標(biāo)分解到呼叫中心內(nèi)部各個部門，形成具體的實(shí)施方案，確立執(zhí)行的具體步驟，便于監(jiān)控與考核；與此同時，必須定期對計劃的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)、分析和調(diào)整，要不斷檢討呼叫中心整體及各部門的執(zhí)行狀況。在計劃的執(zhí)行過程中必須抓住了這幾個關(guān)鍵點(diǎn)，以確保整個呼叫中心對計劃的執(zhí)行力度。

　　在這里，需要特別強(qiáng)調(diào)呼叫中心計劃執(zhí)行過程中對管理人員的授權(quán)和信任問題，我曾經(jīng)在幾個項目執(zhí)行變革計劃時遇原有項目文化及部分員工的巨大阻力；如果沒有上級領(lǐng)導(dǎo)和客戶方領(lǐng)導(dǎo)給予的極大信任和授權(quán)，也就沒有這幾個項目的成功整改；同樣，對于呼叫中心的其他管理人員，在計劃的執(zhí)行過程中呼叫中心經(jīng)理也需要給予必要的信任和足夠的授權(quán)。說到這里，我要感謝以前給予我極大信任的楊繼東老師和劉華總裁。

四、呼叫中心是否建立了完善的業(yè)務(wù)流程

　　呼叫中心的業(yè)務(wù)流程是指圍繞呼叫中心目標(biāo)有序地進(jìn)行的一系列活動以產(chǎn)生服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議所規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)的過程。對于呼叫中心來講，這個結(jié)果可以既是一種有形產(chǎn)品，也可能是無形的服務(wù)，但主要為后者。在一個設(shè)計完整的流程中，每一個活動都是建立在前一個活動結(jié)果之上并對整體結(jié)果產(chǎn)生作用。管理流程要求連續(xù)性與可重復(fù)性，呼叫中心管理者和整個實(shí)施團(tuán)隊不僅需要關(guān)注各項業(yè)務(wù)流程的界定與開發(fā)，同時還要關(guān)注流程的控制、流程的監(jiān)控、流程的審查及流程的改進(jìn)。

　　針對不同的業(yè)務(wù)流程，應(yīng)有一整套的操作規(guī)范來配合，只有這樣，流程才不是一個空架子，才能達(dá)到實(shí)際的效果。

　　說道這里就不得不就流程與規(guī)范的作用進(jìn)行一些說明，如ISO、COPC等規(guī)范認(rèn)證與流程管理有著一定的區(qū)別，前者重在"規(guī)范"，后者重在"優(yōu)化"。呼叫中心流程管理的根本思路在于通過對整個客戶服務(wù)環(huán)節(jié)中的活動進(jìn)行清除、簡化、整合、自動化來提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。而ISO、COPC等認(rèn)證規(guī)范則要求"做了的一定要寫，寫了的一定要做"，確保流程得到落實(shí)。

　　那么如何在呼叫中心的管理過程中將兩者有效結(jié)合起來呢，從長期來看，ISO、COPC與流程管理可以在呼叫中心內(nèi)部相輔相成地持續(xù)發(fā)展, 兩者構(gòu)成了呼叫中心"臺階式發(fā)展"的圖景：通過不斷地對呼叫中心管理、業(yè)務(wù)流程在垂直方向的優(yōu)化與提升，推動ISO、COPC體系在更有效率的層次進(jìn)行"規(guī)范"；通過ISO、COPC在水平方面的"規(guī)范"，促使目標(biāo)業(yè)務(wù)流程落到實(shí)處，為再一次的"優(yōu)化"鞏固基礎(chǔ)。如果呼叫中心的管理者能夠有效將二者結(jié)合起來運(yùn)用，改善呼叫中心的績效將會有一條其實(shí)可行的道路，但必須結(jié)合不同呼叫中心的實(shí)際采取循序漸進(jìn)的方式。

五、呼叫中心信息溝通渠道的建設(shè)

　　呼叫中心是勞動力密集型的行業(yè)，溝通與信息交流便成了一個對管理者來說非常關(guān)鍵的問題，只有這樣，管理者才能及時發(fā)現(xiàn)問題、了解問題并迅速解決問題。對于呼叫中心來講，信息溝通有其獨(dú)特性，管理者要特別注意營造互動溝通的氣氛和文化，個人建議參考如下：

·建立員工意見的反饋機(jī)制
·建立日、周例會的機(jī)制
·建立呼叫中心內(nèi)部溝通機(jī)制（如員工智囊團(tuán)、各部門內(nèi)部周例會制度、呼叫中心經(jīng)理與員工的周溝通機(jī)制）
·及時的內(nèi)部信息發(fā)布及規(guī)范系統(tǒng)
·建立良好的信息共享系統(tǒng)及輔助制度
·迅速、及時的報告制度（日報、突發(fā)事件報告、周報、月報、季報、年報等）

　　同時呼叫中心經(jīng)理也應(yīng)加強(qiáng)與上級的溝通，確保呼叫中心與企業(yè)內(nèi)部其他部門之間的協(xié)作與信息溝通，這一點(diǎn)對于電信行業(yè)的呼叫中心尤為重要。
信息流暢了，溝通及時了，理解加深了，呼叫中心也就會有一個嶄新的開始，服務(wù)水準(zhǔn)也就有了一個嶄新的起點(diǎn)。

六、建立強(qiáng)有力的呼叫中心績效管理系統(tǒng)

　　呼叫中心績效管理的最終目標(biāo)就是保證呼叫中心和它的所有子系統(tǒng)（部門、團(tuán)隊、員工等）以一種優(yōu)化的方式在一起工作,以確保獲得優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)水準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)；在呼叫中心的績效管理過程中，要特別關(guān)注對個人績效管理和團(tuán)隊績效管理的平衡。

1）績效管理和績效考核：

　　績效管理和績效考核并不是等價的，績效管理是呼叫中心經(jīng)理和客戶服務(wù)代表的對話過程，目的是為了幫助內(nèi)部客戶服務(wù)工作人員提高績效管理能力，使呼叫中心內(nèi)部員工的努力與呼叫中心整體的業(yè)績目標(biāo)任務(wù)相一致，同時促進(jìn)服務(wù)人員和呼叫中心的同步發(fā)展。而績效考核
是對呼叫中心工作人員一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為呼叫中心內(nèi)部甚至是公司內(nèi)部相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據(jù)。

2）呼叫中心績效管理中的責(zé)任分配問題：

　　客服中心經(jīng)理：贊助，支持，推動績效管理向深入開展；
品質(zhì)保障部門：設(shè)計績效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實(shí)施；
直線主管（業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)領(lǐng)班）：執(zhí)行績效管理方案(占一定的權(quán)重)；對員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)；對員工的績效水平進(jìn)行反饋；
客戶服務(wù)代表：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效；

客服中心績效管理中的四種角色

　　客服中心經(jīng)理：客服中心主任(經(jīng)理)的角色貫穿于整個績效管理的始終，推進(jìn)、改善、提高都離不開其的關(guān)心。績效管理不是品質(zhì)保障部一個部門的工作，僅憑品質(zhì)保障部的力量，不足以協(xié)調(diào)各個部門，不足以調(diào)動各個部門的積極性。

　　呼叫中心直線主管：直線主管的主要職責(zé)是充分理解客戶服務(wù)中心績效管理方案，組織部門員工實(shí)踐績效管理，幫助員工提高，對員工績效水平的提高富有責(zé)任。

　　直線主管應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行公司頒布實(shí)施的績效管理方案，用績效管理的理念管理本部門的客服人員，改進(jìn)自己的管理方法和管理手段。以本部門員工績效管理的有效性為目標(biāo)，幫助員工制定績效目標(biāo)，就績效目標(biāo)達(dá)成過程工出現(xiàn)的問題時刻與員工保持溝通，幫助員工祛除工作當(dāng)中的障礙，改善和提高員工為達(dá)成績效目標(biāo)所需要的技能;幫助員工成為自己的績效管理專家。

　　呼叫中心直線主管在績效管理中需要扮演好如下的角色：下屬服務(wù)人員的合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員及呼叫中心運(yùn)營診斷專家。

　　客戶服務(wù)代表：客戶服務(wù)代表是自己績效管理的主人，績效管理所最終要致力的是每個客戶服務(wù)代表都成為自己的績效管理專家，都知道如何為自己設(shè)定績效目標(biāo)，如何有效是實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，并在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中提高自己自我績效管理能力。

3）加強(qiáng)對呼叫中心質(zhì)量監(jiān)控的績效管理
　　針對客戶服務(wù)代表的呼叫監(jiān)控是客戶服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)成功運(yùn)營的關(guān)鍵所在；呼叫監(jiān)控是一個具有高度綜合性的完整過程，對于客戶服務(wù)中心達(dá)到高水平的運(yùn)營績效是非常必要的。良好且成熟的監(jiān)控理念貫穿于整個業(yè)務(wù)監(jiān)控行為,可以使客戶服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)持續(xù)的、良好的服務(wù)效果，因此呼叫中心管理人員必須加強(qiáng)對質(zhì)量監(jiān)控人員的績效管理。

　　對質(zhì)檢人員的考核應(yīng)該完全不同于針對班長、主管的考核，但考核應(yīng)與質(zhì)量監(jiān)控人員的工作職責(zé)說明書及呼叫中心內(nèi)部質(zhì)量控制流程來進(jìn)行，結(jié)合以往的經(jīng)驗，建議從以下方面進(jìn)行考核：
·工作效率：能否按照既定的工作計劃按質(zhì)按量地完成監(jiān)聽任務(wù)
·監(jiān)聽質(zhì)量：對于監(jiān)聽中出現(xiàn)的失誤、監(jiān)聽人員之間打分標(biāo)準(zhǔn)的偏差等進(jìn)行考核
·發(fā)現(xiàn)問題的及時性和準(zhǔn)確性
·相應(yīng)報表制作、數(shù)據(jù)分析、預(yù)測準(zhǔn)確性、提交及時性
·相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識水平
·違紀(jì)情況
·整體呼叫中心的ＫＰＩ達(dá)成情況
·整體呼叫中心的客戶滿意度等

　　以上都可作為針對質(zhì)量監(jiān)控人員考核的項目，具體結(jié)合呼叫中心的實(shí)際情況賦予不同的權(quán)重即可；考核結(jié)果一定要與獎懲機(jī)制相結(jié)合。

　　對于呼叫中心管理的具體執(zhí)行問題，今天就先同大家分享到這里，在呼叫中心形成良好的管理制度和企業(yè)文化的情況下，伴隨著呼叫中心客服代表業(yè)務(wù)能力、自我績效管理能力及呼叫中心管理者的更加成熟，呼叫中心管理的執(zhí)行問題將最終得到有效的解決。