當你告訴孩子們如何如何，他們大多數時候會聽從你的意見，那是因為“你是他們的父母”。但父母并不總是對的！

在客戶服務中心，我們有許多KPI指標。每當客戶服務與考核標準之間出現矛盾時，座席代表在當時的判斷常常是被KPI主導的，而客戶服務中心的管理層則要求座席們遵循運營上的80/20法則，來滿足客戶的要求。所以，公司管理和“顧客就是上帝”的理念，有時會與日常管理操作中“考核標準就是一切”的做法發生直接沖突。

如此這般，是否客戶服務中心的管理層做錯了呢？是否他們違背了公司的遠景及使命呢？絕非如此！因為管理層制定了考核指標并告訴他們，他們的工作、工資和獎金、職業發展等等都是同考核指標的達成密切相關；問題是，那些制定考核標準的人沒有將預期的業務成果與相應的考核標準系統地貫穿起來。就剛才講到的例子，預期的成果應該是一種長期的雙贏的客戶關系，但80/20法則考核標準卻與之背道而馳。

眾所周知，電信公司的離網率非常高，每天都有太多的客戶投向競爭對手。如此以往，花大價錢獲得的客戶，然后由于公司一些不利的行為導致了他們的離去，對公司造成了巨大的浪費。事實上，最終的業務成果——“能獲取利潤的客戶”，是與客戶的持續購買時間密不可分的。然而，為什么現行的客戶服務中心的做法總是趕走這么多的客戶呢？

客戶為什么離開了？不是因為產品，因為他們在接觸的前期就已經選擇了產品。是因為他們沒有得到他們期望的產品或者服務。這種情況的發生是因為考核標準與最終的業務成果不相符，公司的不同部門追求的目標各異。就像我們小時候常玩的游戲，傳聲筒游戲，你玩過嗎？你與朋友們團團圍坐，第一個人同身邊的人低聲耳語，然后再由旁邊的人用悄悄話的方式把內容告訴他旁邊的人，直到所有人都傳過一遍。最后一個人大聲說出他聽到的話，第一個人也說出他曾經講的內容。通常結果是每個人都大笑了，因為傳過來的內容同原話大相徑庭！耳語的內容被歪曲的程度是如此地令人驚訝！

這也多少反映了當今一些客戶服務中心的現狀。大老板在開始他的“電話怪圈”時會低語著：“我們的業務就是要努力維系我們的客戶，每個員工及管理層都要不遺余力地取悅我們的客戶并帶給他們驚喜?！?/P>

客戶是這個怪圈里最后的一個人，他們在客戶服務人員那里聽到的是差之千里的信息。

客服人員從班長那兒獲得的信息：“我們必須達到KPI和考核標準的要求。如果要拿到獎金，我們不得不打擊員工士氣，甚至讓客服人員做些會令客戶不滿的事情，只有這樣做，我們才能獲取利潤。”
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許多客服中心為了使顧客滿意而做客戶調查，但這對客戶而言是非常麻煩的。他們被調研了多次，但結果發現他們的意見統統被忽視了。為什么？因為這些調查是由管理層設計的，是為了得到他們希望的“正確答案”以贏取基于客戶滿意度方面的績效獎金。如此一來，管理層設計的客戶滿意度與客戶的實際滿意程度是相悖的。Lior Arussy曾經生動地描述了從客戶角度和業務方面對滿意度調查的不同期望值。這里，咱們先看看下面這個給自己找的麻煩。
其實，這種脫節的問題大家都有所了解。而且，我們本身作為客戶來講，也都有過相同的經歷。以客服中心員工的角度來看，我們都可能有過這樣的體會：有時公司里，班長和經理們不會因為客戶真正地感到滿意或公司盈利而受到表揚，他們獲得的認可更多的是基于人為設置的KPI績效考核指標之上的。如此而來的結果便是：假如公司這樣運作失利，任何一方都不會從中受益。 我們如何才能打破這種客戶反感的怪圈呢？

從公司和客戶的不同角度來看，對雙方間的對話有著截然不同的理解。進行客戶滿意度調查時 ，通常都希望獲得他們行動的有效性，那就是竭力尋求確立其產品和服務的合法性。因此，這樣的調查問卷在設計時很少考慮到戰略層面的問題，多數問題反映的是他們期望的想法和答案。而導致拿到的調研結果，對于下一步的行動根本起不到什么指導性的作用。一旦客戶的反饋讓公司目瞪口呆時，多數情況下人們會對調研結果產生置疑，同時會引用一些數據來證明此次調研有失水準，偏離實際。

如果職能部門發現調研結果頗具挑戰性并令他們感到恐懼時（或者要求變革及改進），他們會憤起反抗，竭盡全力地證明其現行的做法和行為 的可行性。事實呢，當然不太可能去真正代表著客戶利益。他們會稱這種調研的問題出在： (你可以自己選擇) 調研樣本不具有充分的代表性，問題易產生誤導，以及調研所選的時間根本就不對等。對于置疑客戶調研的結果，從這些慣用的借口中可見一斑了。

曾經的一個熱點測試記錄了某公司在看到調研結果后準備實施變革的事情。大多數公司啟用調研時，并沒有明確計劃調研后如何操作。他們僅僅簡單地把問答卷發出去，然后根據結果再看是否采取行動，以及采取何種對策。

從公司角度來看，最佳的客戶調研結果是客戶們對其產品和服務贊不絕口，大加夸獎其在市場上置于不敗的領導性地位。 公司將對以上情況的驗證和反饋，放在至關重要的位置上。

相反，客戶呢，卻對客戶調研懷揣不同的想法。如果他們想到了證明的話，他們會給你發一封感謝信——而不會接受這樣一個調研問卷。他們認為不應該是在感謝你們公司的同時提供證據給你，如果他們感到有必要確認你們產品和服務的卓越性，他們就會主動地提供給公司了。

而當客戶花了時間對客戶調研予以反饋的話，他們期待著行動。因為他們對此付出了時間和努力，希望看到的是有所改觀。這時，客戶的期望會大于以往，認為這項調研的發起方對調研結果后的變革行動 應報以更大的決心，極少的客戶會了解到事實是這些公司對于真正的變革根本沒有什么心理準備。

這樣多年來的客戶調研并未見到什么實質性的改變，許多的客戶開始放棄了參與的熱情。常聽到某家公司抱怨到客戶調研的反饋率相當的低，而且收集的信息質量也非常差。以上的分析，可見其中的緣由。

如今，客戶已經意識到公司不會站在客戶的視角為他們做些有意義的工作，這種失望多次的感覺，最終導致了客戶對他們失去了信任。那么提起極低的客戶調研反饋率，其實也是客戶和公司間對于調研看法的真實寫照。

另外，缺乏行動對于公司內部員工也有負面的作用。看到公司管理層將客戶調研結果置之不理，把收回的問卷束之高閣直到堆滿塵土，這也傳達了一個清晰的信息“我們不太在意客戶想說什么或他們想要什么”。對于公司來講，這就是他們最直接的表白，根本就缺乏對客戶利益的承諾。當員工們看到管理層對待客戶的態度時，他們也如法炮制，對客戶的意見視而不見。總之，如影隨從地踏著他們領導者們的足跡。

假使對客戶調研的目的認識不清 (抑或 , 他們的想法與客戶感知之間存在較大差距時)，建議公司層面不要采取任何的客戶調研，這勝過盲目調研而無后續任何改進的行動。因為通過這些調研活動，客戶的期望值會提升，因而這也容易導致客戶產生更多的失落感與積怨。
[摘自 http://www.insightexec.com/cgi-bin/item.cgi?id=132393 《重視客戶》， Lior Arussy，紅色部分為本文作者補充。]

就像一個孩子在成長的過程中，盡管我們采用了先進的電信技術來增進同客戶的關系，但我們的服務仍然還處在 “成熟度”的早期階段。

之前，我們曾在早期致力于改進的一些努力，也一度進入錯誤的方向和迷茫的山谷里，呼叫中心KPI管理就是在無意中導致了以上所示的客戶挫折。80/20法則認為： 80%的電話應該在20秒內接起，但是如果排班不正確，為了達到所謂的服務水平，這將會導致電話過程人為縮短，而要求客戶 “再打回來吧”。另外，對于“一次解決率”的重視意味著如果遇到客戶有個復雜的問題，座席代表在某種程度上是被鼓勵忽略問題的復雜性，轉而將它簡化解決。這也說明了為什么座席代表有時被客戶責問：“你為什么不聽我說的是什么？”而座席代表常?；卮穑?“我只有這么做才能保住我的工作?！?/P>

客戶能力戰略模型是一種發展和培訓的實踐，為客服中心及面向客戶的企業提供了一個路徑圖， 幫助他們打破令客戶和員工郁悶的怪圈，以及徹底改變那些悲觀的管理層面的績效激勵游戲。在今后的幾個月內，我們將同大家探討一些話題， 給大家提供一些工具，朝著成熟度的方向和目標去努力：吸引并培養我們的客戶更忠誠，為此才能帶來更多的效益。