呼叫中心（哦，對不起，或許你更愿意說是“聯系中心”或是“客戶交互中心”，或再具有高科技意味一些，如“電話中心”或“交流中心”之類，其實隨便哪一個名字都可以）的管理者們很清楚，他們的工作遠比那些局外人想象的要更加復雜，更加有挑戰性。當然他們也明白旁人也會這樣想：“接接那些亂七八糟的電話有什么難的啊？”

這有什么難的呢？IVR的編撰，CTI的執行，系統中各種熟練的路徑和序列的管理，多渠道的信息跟蹤，工作流程維護和知識管理，勞動力管理和各種報告……是否都需要一些新鮮元素呢？在一個忠誠度如同中央公園里的麒麟獸一般普通的世紀里，我們并沒有帶著喜悅之情開展對員工的招募、培訓、激勵、聘用等一系列工作。

最讓人頭痛沮喪的是：有些公司一下子投入大量的資金到CRM項目上，而結果卻往往是這樣的：

*由于支持CRM項目的系統設計不合理，完整性不夠，維護不完善，代理商拒絕使用；
*支持資料含糊隱晦、偏離主題甚至過時，使得代理商不能及時、準確的給出答復；
*一些用來增強語言效果的技術，如交互式聲音響應，運作方式對客戶來說是弊大于利多一點；
*基于萬維網的個性化內容是以侵擾的、甚至完全進攻性的方式強迫客戶感知的；
*電子郵件始終是未打開狀態，就像肩負雙重任務的代理商又被指派去處理大量的回電一樣；
*客戶關懷環境不能對有用的商業情報數據作出搜集、分析、回應等反應。
THE SILVER BULLET STIGMA

像綜合電子商務、CRM和ERP之類的具有代表性的新興、昂貴的技術手段被企業所實施后往往能使企業處于顛峰狀態。但實際上這種可能往往很難實現。公司要盈利需要一定的條件：1）上述各技術手段要有針對性的使用，而不是將人員和程序全盤代替；2）公司決定使用他們來增進而不是避開客戶關系。不管這些手段有多復雜，衡量其成功與否的尺度依然是他們對公司既定目標的貢獻。

以上發生也有一定條件：1）公司最高層的觀念要有根本性的轉變；2）自1932年起沿襲至今的銷售產品和服務相互獨立及當地競爭者相對較少的觀念被市場銷售打破，而代之以“客戶服務”；3）人力資源領域制定的富有激勵性的計劃被完全視為“客戶服務”。

CRM在市場上的擴充使得管理層更難于尋求有助于企業發展的方法、策略。評估更是一項艱辛的工作，因為正確的評估除了成本之外，還要考慮到整體化、工作流程、多方接觸支持、承諾的兌現、可衡量性、遠程接收性能、聯絡操縱、商業情報工具、CTI、時間追蹤等等各方面的因素。

但這再也不是從前意義上的呼叫中心了。20年前，人們是不會想象到可以借助因特網將一個“成本中心”轉變為一個商業媒介的方法。客戶交互中心也已經轉變為重要的機構了，能夠處理包括售前詢價到訂單到售后服務一系列的支持。這個支持功能本身并沒有改變，但作為網上交易的聯系重點，呼叫中心賦予客戶服務新的重要性。過去，呼叫中心的職員往往只是處理那些惱人繁瑣的客戶對產品服務的抱怨，而今，他們卻都成為整個供應環節中不可缺少的一部分了。

未來之呼叫中心

既然前景是光明的，那么“客戶服務“會怎樣發展呢？一個未來成功的呼叫中心機構將不再是一個低層次的 “成本中心”，而應成為一個戰略性的可提供服務的場所，一般應包括以下方面：

*多種聯系渠道，如通過電郵，網上聊天，網上回電，網址，網上合作等；
*綜合的知識管理和聯系管理方式；
*與每位客戶一對一的個性化交流；
*更加強有力的通話整體性；
*通過更高級的商業分析和市場情報獲取真實的客戶信息；
*能夠提供出色服務的前線員工，當然這得另當別論了。

30年前，當電報電話公司發明了第一個集成遠程通話設備時，沒有人會想到它將成為全球合作的第一聯系方式，不僅是為客戶服務，更是為網上訂購過程和其他多方位交流服務。勿容置疑，技術的確起到了作用，但一個公司對待客戶的態度對于項目的最終成功則起到了決定性的作用。

呼叫中心只是商業行為中的一個縮影而已，當你賦予新經濟挑戰以更多終端對終端的支持，VoIP、電郵、全球商業合作，呼叫通過，呼叫回復等，那么，你就會擁有新的受益。從前，呼叫中心只是為售前和售后服務提供支持，而今，它已成為整個供應鏈中不可缺少的一個環節了。當然，你也會被答復頻率、談話時間、報廢比率等影響底線費用的數據所困擾。一個趨勢就是：應用定量的而不是定性的尺度來評價呼叫中心的運作。

富有改革精神的公司都給予其呼叫中心代理商相關信息和權力，為的是使得每一位有利可圖的客戶都可以體會到公司對他們親自的關懷，這樣做有助于建立良好的信任關系。這其中包含了許多過程，并且基于客戶規模的不同和技術支持也會有所差異。

《電子商務》