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商標(biāo)管理專長基礎(chǔ)觀點(diǎn)

專長基礎(chǔ)觀
如今,資源基礎(chǔ)觀有了進(jìn)一步的發(fā)展,為了解釋競爭優(yōu)勢的形成,產(chǎn)生了專長基礎(chǔ)觀。與資源基礎(chǔ)觀相比,專長基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào):要獲取競爭優(yōu)勢,僅靠企業(yè)內(nèi)部可支配的資源是不夠的。相對于資源,專長體現(xiàn)在具體的活動之中,只能在動態(tài)過程中去考察它(參見圖1.5)。

專長是非物質(zhì)的,建立在經(jīng)驗知識之上。隨著時間的推移,這些知識經(jīng)過反復(fù)再現(xiàn),編纂成規(guī)則和流程,隨后被企業(yè)掌握。
我們要區(qū)分三種不同類型的專長:與動機(jī)構(gòu)建相關(guān)的專長(改善專長)、構(gòu)建績效的專長(市場供給專長)和企業(yè)的整合專長(支持、改善前兩種專長)。
改善專長致力于鑒別可能為企業(yè)帶來利潤的投入品,并將投入品改善成必需的資源。這基于企業(yè)員工對未來所需工作意愿的評估。例如,在市場營銷學(xué)中,在租下一間辦公場所時,必須考慮這里(投入品)是否滿足企業(yè)的要求,然后再按照企業(yè)的市場戰(zhàn)略,裝修成為分公司。
市場供給專長指,機(jī)構(gòu)或組織能夠激活當(dāng)前績效產(chǎn)生過程中已有員工的工作意愿,并在市場的大宗交易中利用它們。通過市場供給專長,投入品和資源可以組合成為有銷路的供給品。例如,在營銷中,需要考慮那些借助地點(diǎn)和裝潢都達(dá)到最優(yōu)的分公司網(wǎng)絡(luò),真正能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)所需交易的專長(例如,通過不斷培訓(xùn)和激勵銷售人員,形成最優(yōu)的銷售點(diǎn)系統(tǒng)架構(gòu))。
整合專長與企業(yè)的框架體系有關(guān),它比具體生產(chǎn)商品和勞務(wù)更加重要,可以影響線下全部的投入品、資源、專長和過程。這是企業(yè)最重要的競爭力之一,對于身處不斷變化市場環(huán)境中的企業(yè),這種專長尤為重要(例如,為了應(yīng)對變化的消費(fèi)者需求,對產(chǎn)品進(jìn)行升級換代)。
對圖1.6不應(yīng)該形成這樣一種誤解:專長基礎(chǔ)觀認(rèn)為,資源配置和旨在生產(chǎn)商品而進(jìn)行的資源組合是完全可規(guī)劃的。專長和資源的開發(fā)離不開企業(yè)家的敏銳(所謂的企業(yè)家精神),并且一直伴隨著不確定性。作為企業(yè)整體共有的能力,專長是建立在員工個人能力基礎(chǔ)之上的,這種個人主義方法論正是現(xiàn)代專長研究的基礎(chǔ)。

為了構(gòu)建新的專長,員工個人的學(xué)習(xí)是十分重要的,他們需要從現(xiàn)有的信息中汲取新的知識。最初獲取的知識只能為自己所用,之后會在集體層面進(jìn)行整合,從而產(chǎn)生新的企業(yè)專長。因此,專長常常被當(dāng)作個人能力在企業(yè)層面的總和(參見圖1.6)。
在圖中的第一階段,也就是信息的汲取和加工階段,很多大企業(yè)都面臨著很大的問題:作為個體,員工很難有效率和效度地獲取必需的信息。其次,大部分知識都是隱含的,有時個體很難或者完全不能通過口頭表達(dá)以準(zhǔn)確地理解這些知識。另外,企業(yè)文化是一種由所有企業(yè)員工共享的長期、穩(wěn)定的價值觀和信念體系,它會影響信息在個體之間的流通。
并不是每個員工都會與大家分享自己的知識,這也給員工之間的信息交流帶來了困難。員工可能有這樣一種感覺,與他人分享信息會使自己失去個人的優(yōu)勢,從而更容易被別人替代。員工分享信息和共同學(xué)習(xí)意愿的強(qiáng)弱,是企業(yè)文化和相應(yīng)的激勵機(jī)制所面臨的主要問題之一。
專長的形成是一個連續(xù)不斷的過程。蒂斯、皮薩諾與舒恩在“動態(tài)能力方法”中將這一過程作為研究對象,動態(tài)能力方法旨在解釋企業(yè)的能力是如何轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢的。組織的變革屬于有規(guī)劃的發(fā)展過程,伴隨著這個過程,專長的發(fā)展在很大程度上建立在保留和繼續(xù)開發(fā)原有專長的基礎(chǔ)上。動態(tài)能力的存在確保了路徑依賴過程的統(tǒng)治地位,發(fā)展過程的好壞取決于動態(tài)能力的狀況。
動態(tài)能力方法最重要的思想是專長發(fā)展和企業(yè)發(fā)展史的相互結(jié)合(參見圖1.7)。尋找解決問題新途徑的行為會受到既有資源和專長的影響(進(jìn)化途徑或路徑依賴),因為專長要通過資源組合才能形成,企業(yè)以往的資源配置(企業(yè)特有的資源定位)會對新專長形成產(chǎn)生極大的影響。

蒂斯、皮薩諾與舒恩(1997)和布曼把動態(tài)專長分為以下幾個階段:
復(fù)制過程涉及有效率和有效度地調(diào)配資源,以滿足企業(yè)中常見任務(wù)的需要。復(fù)制專長描述了復(fù)制企業(yè)持續(xù)業(yè)務(wù)活動的組織能力。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中,復(fù)制專長有兩重意義:一方面,它使企業(yè)更快、更有效地發(fā)展;另一方面,它展示了企業(yè)的復(fù)制專長在何種程度上能充分了解組織能力的結(jié)構(gòu)和功能,這是企業(yè)組織能力對自身進(jìn)行有針對性的改進(jìn)和再發(fā)展的前提。復(fù)制專長建立在精準(zhǔn)和廣泛的法規(guī)定制和企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有專長轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)之上。
再塑造過程會導(dǎo)致企業(yè)資源和專長結(jié)構(gòu)更廣泛地改變。為了控制這一過程,企業(yè)首先要盡早了解本質(zhì)改變的必要性,企業(yè)越早了解這些必要性,就能在再塑造過程中更多地節(jié)省開支。其次,企業(yè)必須掌握再塑造所必需的新資源和專長,前提是每個員工都要具備學(xué)習(xí)能力和意愿。
復(fù)制專長和再塑造專長可以被歸納為整合專長,因為這兩種專長都隨著時間變化而發(fā)生動態(tài)的改變。整合專長可以被看作企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性,有了整合專長,才有可能發(fā)展基于身份的商標(biāo)管理(參見圖1.8)。

復(fù)制專長描述了企業(yè)的執(zhí)行速度,這是由知識的文字化和知識轉(zhuǎn)移所決定的。一個員工的知識首先只是個人享有的(隱性)知識,并且是他獨(dú)有的。為了使組織,甚至在員工離職的情況下,也可以利用這些知識,組織需要將這些隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識,這個過程被稱為知識文字化過程。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工將自己的知識文字化。在這個過程中,個體的期望起著很重要的作用,通過知識文字化的過程,員工可以獲取他人的知識,進(jìn)而通過這種方式向他人學(xué)習(xí),最終提升自身的市場價值。成文知識是團(tuán)隊高效學(xué)習(xí)過程的前提。
只有當(dāng)成文的知識被其他員工接受以后,知識的文字化才是有意義的。尤其對于擁有快速勞動力流動、處在收購過程或合作過程中的企業(yè),知識的轉(zhuǎn)移尤為重要。企業(yè)知識文字化和轉(zhuǎn)移得越快,企業(yè)和商標(biāo)的執(zhí)行速度就越高。
與之對應(yīng)的是,再塑造專長描述了一個企業(yè)的行為范圍,有了再塑造專長,企業(yè)才能發(fā)展新的組織專長。新專長的發(fā)展特別依賴熟練運(yùn)用既有的知識,其中有兩個過程是不能缺少的:知識抽象化和知識的汲取。
知識抽象化的過程把知識分解到元素和因果關(guān)系。從這個角度說,知識抽象化也可以被稱作模式識別。在抽象化過程中,企業(yè)在尋找行為慣例,這些慣例模式存在于員工知識的背后,最終成為專長的基礎(chǔ)。知識的汲取可以被理解為新知識在企業(yè)的內(nèi)部化過程,這個過程需要新知識的重復(fù)使用和實用體驗。為了創(chuàng)造新的知識,公司內(nèi)部知識和外部知識的聯(lián)系是至關(guān)重要的。企業(yè)員工對外部新信息的開放度,強(qiáng)烈地依賴于企業(yè)文化,從而文化對企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性有重要的影響。
如圖1.9所示,如果兩種專長只有一種得到良好的發(fā)展,那么企業(yè)的戰(zhàn)略靈活性就會受到相應(yīng)的限制。擁有大量可選行動的企業(yè),無法在面臨需求時做出及時的決策,從而因為反應(yīng)的遲滯,僅僅能夠使用它原有銷售機(jī)會中的一小部分,其他快速行動的企業(yè)會搶先占領(lǐng)市場。同樣,如果一個企業(yè)因為其高效、高標(biāo)準(zhǔn)化的過程和程序,擁有很高的執(zhí)行速度,則它通常無法利用在環(huán)境發(fā)生變化時產(chǎn)生的新銷售機(jī)會,因為它缺乏必要的行為空間。

標(biāo)簽：鞍山南寧林芝珠海臨夏茂名通遼赤峰

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