12月20日消息，簡柏特中國首席執(zhí)行官前川充留近日在接受媒體采訪時表示，2009年很多公司制定的外包計劃被暫時擱置，到2010年會付諸實施，所以2010年的軟件和服務(wù)外包市場非常樂觀。

前川充留解釋，由于金融危機的影響，整個軟件和服務(wù)外包市場中，ITO(IT外包服務(wù))受到了相當大的影響，BPO(業(yè)務(wù)流程外包)則并沒有受到很大影響。

對于需要BPO服務(wù)的公司來說，無論環(huán)境怎樣，財務(wù)、會計、員工服務(wù)都是必需的。經(jīng)濟危機對于BPO的影響主要體現(xiàn)在2009年BPO市場的增速只相當于2008年的二分之一，也就是說BPO仍然在增長，只不過增速減緩到了前一年的二分之一。

對于未來的市場判斷，前川充留表示，將會有許多公司，特別是中國之外的公司，更加需要實現(xiàn)成本節(jié)約。降低成本的一個重要方式，就是做更多的外包。2009年很多公司已經(jīng)制定的外包計劃被暫時擱置，但到2010年，其中很多會付諸實施。所以2010年的軟件和服務(wù)外包市場將非常樂觀。

簡柏特是一家從提供事業(yè)務(wù)流程管理服務(wù)的公司，其前身是通用電氣公司（GE）的一個子公司，成立于1997年，并在2005年自立門戶，成為世界上首家專注于提供全球業(yè)務(wù)流程管理服務(wù)的公司。

近日簡柏特還推出了名為SEPSM的業(yè)務(wù)流程管理的方法論，簡柏特稱該方法論可以將現(xiàn)金流、利潤、收入增長或其他財務(wù)和運營指標的績效結(jié)果提高兩到五倍。

前川充留表示，在當前經(jīng)濟形勢下，有前瞻性的公司都不約而同地開始關(guān)注如何改進工作流程、提高效率、創(chuàng)建最佳實踐，從而取得更好的業(yè)務(wù)發(fā)展。在中國，簡柏特正在為越來越多的客戶推介SEP，希望為綜合那個過的企業(yè)騰飛祝一臂之力。

以下為采訪實錄，被采訪人是簡柏特亞洲首席執(zhí)行官前川充留和簡柏特副總裁、中國業(yè)務(wù)與解決方案發(fā)展董事總經(jīng)理祝剛以及簡柏特中國區(qū)助理副總裁、SEP中國負責(zé)人呂雪梅。

專訪實錄：

記者：SEP產(chǎn)品是從不同行業(yè)，包括不同規(guī)模、不同類型的企業(yè)當中抽象出現(xiàn)的一些優(yōu)化的最佳流程實踐。簡柏特是怎么從不同規(guī)模的企業(yè)中間抽象出來所謂的一些最佳流程實踐，并用它來衡量它的企業(yè)流程水平處于什么樣的水平？材料中提到很多SEP產(chǎn)品對企業(yè)提高利潤、降低成本方面的幫助，能不能舉一個具體的例子？

祝剛：首先回答第一個問題，就是簡柏特怎樣提煉卓效企業(yè)流程管理的方法論。

實際上，企業(yè)內(nèi)部的流程管理有很多共通之處，就像我們的家庭一樣，無論夫妻二人從事什么樣的職業(yè)，家務(wù)事總有很多是共通的。剛才我們沒有深入提及的，就是流程產(chǎn)品的觀點。實際上影響流程結(jié)果的，有一系列可規(guī)范的因素。大致上，在一個企業(yè)局部流程中，這些因素主要包括流程的供應(yīng)者，流程功能的接口，流程功能本身，流程輸出接口，還有流程的客戶。這些因素在不同的行業(yè)里面有不同的表征。如果行業(yè)客戶服務(wù)量足夠大，可以以統(tǒng)計的方式歸納根源——它的發(fā)生是一個什么樣的分布，哪些對企業(yè)最終產(chǎn)生的效果影響比較大、有多大等等。這些都可以通過科學(xué)的方法關(guān)聯(lián)起來。我們幫助客戶進行流程改進，因此能夠積累這樣的數(shù)據(jù)，并通過統(tǒng)計方法去測量這些改進對企業(yè)的輸出產(chǎn)生了什么樣的影響。

簡柏特同時為全球眾多企業(yè)提供流程服務(wù)，所以我們現(xiàn)在經(jīng)手的是成億、十幾億流動著的流程數(shù)據(jù)。我們的經(jīng)驗每天都在積累，統(tǒng)計每天都在變得更加精確，這種關(guān)聯(lián)也就變得越來越精確。正因為我們有這種數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、客戶基礎(chǔ)，所以就可以做提煉，形成客戶流程管理的框架。

至于通過SEP實施給客戶提供幫助的具體例子，可以舉一個我們?yōu)榱闶蹣I(yè)所做的案例。但由于我們簽訂了協(xié)議，所以不方便透露客戶的名字。

對零售業(yè)來說，有時一個消費者到百貨商場去，就是沖著某個牌子的商品去的。比如你想買某品牌電視機，但是由于產(chǎn)品缺貨，導(dǎo)致不得不購買其他品牌的電視機產(chǎn)品。這樣的情況在零售業(yè)里普遍存在。流程銜接得不夠準確對企業(yè)的影響非常大——提前到貨是有問題的，因為會增加庫存的成本；晚到貨也是有問題的，因為這樣有可能斷貨。這就是我們正在解決的問題——為企業(yè)搭建流程精確銜接的基礎(chǔ)。

記者：能否具體介紹簡柏特在中國的5個服務(wù)中心具體業(yè)務(wù)和服務(wù)對象有什么不同？簡柏特來自中國的業(yè)務(wù)收入大概占多少？你們預(yù)期的收入是什么樣的？

前川充留：我們在中國有5個中心，但我們主要的運營中心，或者說主要的服務(wù)中心，是大連、長春、上海。我們在大連的中心其實是綜合服務(wù)中心，它涵蓋了全面的服務(wù)類型，包括財務(wù)會計、人力資源、員工管理、供應(yīng)鏈管理等各方面。我們在長春的中心更加專注于交易流程服務(wù)，如金融服務(wù)、財務(wù)服務(wù)等。在上海的中心則更多提供IT服務(wù)，例如IT的實施服務(wù)，因為在上海我們更容易聘用到這些領(lǐng)域的專家。我們在上海幫助客戶實施過一些具體的項目。而在北京的中心主要是一個客戶聯(lián)系、客戶支持的界面。

簡柏特在中國的業(yè)務(wù)來源可以分成三個客戶群，第一個客戶群是日本的客戶，我們對他們的服務(wù)是在大連等中國地區(qū)工作中心執(zhí)行的。但最終工作成果要交付給在日本的客戶，這部分的業(yè)務(wù)占簡柏特（中國）的收入比是70%。第二類客戶是跨國公司在中國境內(nèi)的運營機構(gòu)，我們向他們提供各方面的服務(wù)，比如說會計和財務(wù)服務(wù)，這部分業(yè)務(wù)占總收入的25%左右。第三個客戶群體，就是在中國本土運營或者是有志于進軍海外市場的中國本土公司，這塊業(yè)務(wù)占5%。我們一直在努力拓展中國本土企業(yè)市場，我希望到2020年，中國本土企業(yè)在我們的業(yè)務(wù)中所占比例上升到50%。

記者：在業(yè)務(wù)流程的管理當中，會面臨到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的觀念改變。對于中國的企業(yè)，尤其是國企，他們觀念改變和流程改變方面比較困難。簡柏特如何開拓中國本土市場？另外，貴公司脫胎于GE，在你們成立初期當中，GE的影響力有沒有束縛你們的發(fā)展？比如說GE的競爭對手沒有采用你們的產(chǎn)品。

祝剛：其實我們很注重簡柏特所提供的服務(wù)和中國市場企業(yè)需求的結(jié)合程度。實際上我剛才談到了兩種流程觀點，一種是僅局限于流程過程，還有一種是流程過程和流程目標結(jié)合。實際上，只有明確流程目標，才能真正順應(yīng)企業(yè)客戶的需求，設(shè)計和實施適合于這個企業(yè)本身的流程。這就好像做衣服，如果衣服都是按照過程做的，那么合身不合身就是企業(yè)自己的事情，這并不是我們提供的服務(wù)內(nèi)容。首先，我們在充分了解企業(yè)的前提下，給出一個最適合的流程。第二，我們通過流程給予企業(yè)的驅(qū)動，在于我們的流程管理過程給企業(yè)帶來的實實在在的業(yè)績，比如盈利能力和周轉(zhuǎn)率這些實實在在的量化關(guān)聯(lián)，所以企業(yè)可以看到流程改進與目標之間的影響和關(guān)聯(lián)。對企業(yè)來講，這不是一種文化上的革命，而是業(yè)務(wù)和目標上的變更。

我一直不贊成文化大革命式的流程管理辦法。要形成最適合企業(yè)的流程內(nèi)容，就必須針對目標來。

呂雪梅：我相信在當今這個社會里，競爭是日趨激烈的。由于一些跨國公司在中國拓展業(yè)務(wù)，中國企業(yè)即便不走出去也會面臨競爭。所以他們不得不改變過去的運行方式，否則就會在競爭中落敗。這種改變不可能馬上實現(xiàn)，必定需要一個過程，但這種需求的產(chǎn)生是必然的，而且會越來越多。

祝剛：說到跟GE的關(guān)系，簡柏特以前是GE的一個事業(yè)部門。我們在拓展市場的過程當中，發(fā)現(xiàn)我們的客戶無論是不是GE的競爭對手，都很欣賞我們的這個背景。這個背景并沒有太多的影響到GE的競爭對手對接受我們。我們其實也要感謝GE，因為GE是一家大型的全球化的綜合業(yè)務(wù)公司，因此在各個層面上幫助簡柏特增強了對業(yè)務(wù)流程的理解深度和業(yè)務(wù)流程的服務(wù)廣度。這種在GE里的經(jīng)歷和培訓(xùn)，全球其他的公司可能都沒不會有，我們獨立出來以后，每個員工仍然深深凝聚著其中的某些東西。

前川充留：在我們的發(fā)展過程當中，GE也是我們重要的客戶推薦來源，GE其他的一些事業(yè)部把簡柏特推薦給他們自己的客戶和供應(yīng)商。而這些客戶和供應(yīng)商接受簡柏特的服務(wù)，反過來也對GE的有關(guān)事業(yè)部有利。所以，GE對這樣一種關(guān)系也是非常滿意的。直到今天，我們?nèi)匀缓虶E保持著密切的關(guān)系，GE也是簡柏特的大股東之一。

記者： 2009年世界金融危機對服務(wù)外包市場產(chǎn)生巨大的影響。我之前看到過一個調(diào)研報告，BPO和ITO的業(yè)務(wù)都因為金融危機的影響而大幅度萎縮，不知道簡柏特是怎么看待這個影響的？另外，簡柏特是通過哪些方式來保證公司的業(yè)務(wù)發(fā)展能應(yīng)對大環(huán)境的變化？

前川充留：2009年，由于經(jīng)濟危機的影響，我們看到在整個服務(wù)外包市場中，ITO受到了相當大的影響，BPO則并沒有受到很大影響。因為對于需要BPO服務(wù)的公司來說，無論環(huán)境怎樣，財務(wù)、會計、員工服務(wù)都是必需的。經(jīng)濟危機對于BPO的影響主要體現(xiàn)在2009年BPO市場的增速只相當于2008年的二分之一，也就是說BPO仍然在增長，只不過增速減緩到了前一年的二分之一。

對未來的判斷方面，我對2010年外包市場的前景非常樂觀。未來將會有許多公司，特別是中國之外的公司，更加需要實現(xiàn)成本節(jié)約。降低成本的一個重要方式，就是做更多的外包。在2009年，很多公司已經(jīng)制定的外包計劃被暫時擱置，但到2010年，其中很多會付諸實施。所以我們對2010年的市場非常樂觀。

為了應(yīng)對危機，簡柏特采取了一系列措施：首先是降低成本，盡可能地提高效率，停止一些不必要的活動。第二個措施，是繼續(xù)對未來做出投資。例如剛才向大家介紹的SEP卓效企業(yè)流程就是我們做出的一項新投資，在危機到來以后，我們反而加速了有關(guān)方面的投資，加速了SEP作為一個產(chǎn)品形成的過程。這是簡柏特為經(jīng)濟復(fù)蘇后的下一步發(fā)展所作的準備。

Gartner：簡柏特在中國有沒有一些具體的市場推廣計劃，或是和中國客戶的一些合作方式的最新信息？

祝剛：這里邊有幾個問題。戰(zhàn)術(shù)問題我可能不方便透露太多細節(jié)。從戰(zhàn)略的角度上講，首先華爾街對簡柏特有一個比較高的期待。中國作為世界上最大的經(jīng)濟體，它的發(fā)展必定在各個行業(yè)體現(xiàn)出來。我們可以借助中國發(fā)展的大趨勢幫助簡柏特成長。另外，全球范圍內(nèi)對中國經(jīng)濟發(fā)展的看法和認知是趨同的，這種全球化對簡柏特的支持，力度是非常大的，而且非常一致。

在中國，我們并沒有任何資源上的限制，我們的目標只有一個，就是把中國的市場迅速發(fā)展起來，把我們真正的價值帶給客戶。這里面有許多內(nèi)容要做，一個本質(zhì)的內(nèi)容，就是希望通過我們的服務(wù)，能夠真真正正地給客戶帶來可測量的服務(wù)，就像我們?yōu)閲馄髽I(yè)所作的那樣。

這里面包括兩個層面的內(nèi)容，一個是基于簡柏特流程規(guī)劃和管理的內(nèi)容，和一些沉淀知識的釋放，能夠給企業(yè)帶來額外的比較高端的知識能力，包括一些數(shù)據(jù)分析內(nèi)容和企業(yè)決策內(nèi)容。還有就是基于簡柏特高效的運作模式，為企業(yè)降低成本上貢獻力量。簡柏特所能夠提供的高效率的流程操作過程，對中國企業(yè)將是一個巨大的幫助。

我們希望在降低成本、決策的精準度、收入的效率等方面能夠為企業(yè)提供多方位的幫助。這有賴于簡柏特（中國）自身的成長。從簡柏特公司內(nèi)部來講，從股東到管理層，對于中國公司的發(fā)展都是全力支持的。

《信息方略》：簡柏特怎么看待中國現(xiàn)在企業(yè)對業(yè)務(wù)流程市場的看法？是不是你們看到了中國企業(yè)對業(yè)務(wù)流程的需求有很大的變化？另外，簡柏特跟麥肯錫這樣的公司提供的服務(wù)產(chǎn)品有什么不一樣？有什么相同的地方？簡柏特現(xiàn)在是不是還在為GE提供服務(wù)，提供的服務(wù)主要有哪些，跟脫離之前有什么不一樣？

祝剛：中國企業(yè)在成長過程中所面臨的競爭環(huán)境和國外企業(yè)面臨的情況略有不同。中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的環(huán)境是大面積的信息透明。因為互聯(lián)網(wǎng)的存在，信息隨手可取。另外，對手反應(yīng)都非常迅速。所以，無論是什么行業(yè)的企業(yè)，無論在運營收入上還是在成長點上，都受到劇烈的競爭撞擊，面臨著巨大的壓力。所以，所有企業(yè)幾乎都存在對內(nèi)部流程的精密化、效率提高的訴求，而且這種訴求越來越強烈。我接觸過的一些公司就表示確實切身感受到這種情況。其實，這也正是簡柏特能夠為他們提供的幫助，就是讓企業(yè)運作得越來越有效率，用一樣的錢做更多的事情。

簡柏特與其他公司的不同點在于方法論，公司所有的思想內(nèi)容、所有的框架體系來自于大量的實際操作的積累和沉淀。比如說，很多企業(yè)跟簡柏特咨詢建立了共享中心。可能傳統(tǒng)的咨詢公司談到共享中心，都是首先從戰(zhàn)略層面規(guī)劃，然后形成整個共享的流程架構(gòu)、體系架構(gòu)。而簡柏特提供的不僅僅是這些，還包括通過多年實踐驗證、優(yōu)化過的架構(gòu)。而且我們會從具體的操作層面上指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)該怎么優(yōu)化、具體的崗位怎么設(shè)置、具體的文檔樣本應(yīng)該怎么樣做。這是我們和其他公司的根本不同。基于簡柏特先天的條件，我們已經(jīng)做了和正在做著大量的運營實踐，每天都產(chǎn)生大量的新的數(shù)據(jù)，這些支撐了我們?yōu)榭蛻籼峁┓?wù)的效率。

前川充留：根據(jù)我們和GE達成的協(xié)議，簡柏特從GE獨立出來之前和之后，提供的服務(wù)種類的組合基本上沒有變化。這也體現(xiàn)了簡柏特和GE的雙向承諾，就是在今后若干年之內(nèi)，同樣的服務(wù)會由簡柏特向GE繼續(xù)提供下去。但是，這些年我們?yōu)镚E提供的服務(wù)當中也新增了一些服務(wù)，比如說人力資源服務(wù)、采購服務(wù)，這些服務(wù)首先是針對非GE客戶開發(fā)出來的。GE知道以后，也希望他們的業(yè)務(wù)部門能夠采用這些服務(wù)并且從中受益。所以，簡柏特從GE獨立出來以后，我們?yōu)镚E提供的服務(wù)在保持原有內(nèi)容的基礎(chǔ)上也是有所擴大的。

IDC：我們現(xiàn)在看到歐美在中國離岸業(yè)務(wù)的市場增加很快，而且很多做日本離岸業(yè)務(wù)的廠商開始擴展歐美的市場。簡柏特如何看待這樣的趨勢？另外，剛才提到的Vitual Captive的概念，這個和純外包的業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)和交付以及人員配置上有什么不一樣？第三，我們在中國的行業(yè)上有沒有什么側(cè)重，是不是在某些模塊的最佳實踐可以跟我們分享一下？

前川充留：對于簡柏特全球來說，我們在印度、歐洲有相應(yīng)的分公司，有相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，已經(jīng)涵蓋了歐洲和北美的市場。所以，對于簡柏特（中國）來說，不需要顧及歐美這一塊的市場，已經(jīng)有我們在印度和東歐的中心以及簡柏特的運營涵蓋了。而且，我們在中國本土的客戶，他們的IT業(yè)務(wù)也沒有一個明顯地向印度或者東歐拓展的趨勢。這也是簡柏特和其他一些同業(yè)公司不同的一點。

祝剛：剛才談到Virtual Captive，這也是簡柏特最早推廣的概念。中文翻譯應(yīng)該是虛擬自營”。在中國也存在這樣的問題，比如一個企業(yè)要建一個共享中心，本身的目的是提高企業(yè)在交易層面的工作效率、減少人力成本。但這就涉及到一個根本的企業(yè)社會責(zé)任問題，就是企業(yè)員工的問題，因為提高了效率以后就不需要那么多人了，人就要以其他的方式削減掉。簡柏特提供一種創(chuàng)新的方式，就是跟企業(yè)聯(lián)合作業(yè)，企業(yè)的員工可以成為簡柏特員工。因為簡柏特有更多的基于這樣的交易服務(wù)內(nèi)容，所以我們可以更大范圍地利用企業(yè)中有這種技能的員工為全球更多的客戶服務(wù)。

還有，企業(yè)希望服務(wù)外包離自己很近，而我們的外包人員就在他們的辦公樓里面，雖然實際上是簡柏特的員工，但是這些員工的行為準則和文化特點跟這個企業(yè)是一致的，包括他們所需要的一些安全措施等各個方面都跟這個公司一致。他們戴的是這個企業(yè)的公牌，但是他們帶去的是簡柏特精益流程的思想和管理過程。

我覺得上面說的第一種形式對中國很多的大型國有企業(yè)來說是急需的，因為他們一方面要履行社會職責(zé)，一方面又要為企業(yè)的發(fā)展鋪好道路。簡柏特恰好可以提供這方面的幫助。

我們現(xiàn)在在服務(wù)行業(yè)上并沒有專門的專注點，目前在電信行業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、制藥業(yè)、物流運輸行業(yè)、消費制造業(yè)、金融服務(wù)行業(yè)做的比較多。其中主要的命題，一是共享中心的建設(shè)。這個現(xiàn)在在中國是比較火熱的。還有就是企業(yè)全面成本效益的提升和流程再造，這方面的內(nèi)容比較多一些。但是到后期，企業(yè)全面的經(jīng)營發(fā)展，一定要基于全面的基礎(chǔ)才能取得。這是一個必然的過程。