企業(yè)如果想轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡慕M織，就不能簡單地把客戶服務(wù)看作單一事件，而是應(yīng)該將它看作一系列相互聯(lián)系的過程，并且以此為依據(jù)制定IT計劃。這是來自一名Gartner分析師的觀點。

　　根據(jù)總部位于康涅狄格州斯坦福德市的Gartner研究公司的副總及著名分析師Michael Maoz的最近研究，客戶服務(wù)的過程可分為六個階段：調(diào)查、準(zhǔn)備、處理、測評、理解、改進(jìn)。分配一名員工或者最好是一個小組在這些階段過程中站在客戶角度思考問題是一項困難但卻很有幫助的行動。

　　實際上，客戶體驗已經(jīng)開始在很多場合替代客戶關(guān)系管理CRM的地位。例如，AMR研究公司已經(jīng)撤銷了研究客戶關(guān)系管理的研究組，而建立了研究客戶管理的研究組。并且，廠商開始定位于提供客戶體驗管理技術(shù)。

　　“客戶關(guān)系管理已經(jīng)被大家貶斥得體無完膚了，客戶體驗似乎能更好地引起共鳴。”Maoz說，“很有可能客戶服務(wù)的六個階段都取得了局部最優(yōu)化，但作為整體卻依然是失敗的。現(xiàn)在討論的是更多地從客戶的體驗來看問題，更多地考慮客戶的整體體驗。”

　　企業(yè)多年來一直在不斷改進(jìn)客戶聯(lián)系渠道，并且已經(jīng)在單獨服務(wù)客戶方面非常熟練了。一名客戶可能通過網(wǎng)絡(luò)、聊天室或電話服務(wù)得到很好的服務(wù)。但是，如果客戶必須一遍遍重復(fù)問題，并且從不同渠道得到的答復(fù)又不同的話，整個體檢就會很糟糕，Maoz說。

　　引起這一問題的原因之一是組織中不同的渠道由不同部門負(fù)責(zé)。Manz建議，解決方法是：針對客戶建立涉及客戶接觸所有方面的團(tuán)隊，涉及的方面包括廣告、營銷、物流、呼叫中心和合作商。

　　“通過整體分析和建立客戶體驗團(tuán)隊，你就可以開始關(guān)注客戶的期望并將它與失敗的步驟從內(nèi)部進(jìn)行比較了。”Maoz說，“這其實是在改變組織的構(gòu)架模式。”

　　客戶體驗團(tuán)隊的另一重要角色是什么?是客戶。企業(yè)已經(jīng)不再需要依賴于焦點組合、調(diào)查問卷或者售后電話。尤其是對于大的B to C企業(yè)，企業(yè)參與的網(wǎng)上交流提供了流程和業(yè)績的真知灼見，他解釋說。就像Hallmark, CharlesSchwabb 和惠普這樣的公司，通過網(wǎng)上社區(qū)圖片工具PhotoSpace很好得做到了這一點。

　　盡管這一團(tuán)隊非常重要而且這一概念非常堅固，但這絕不僅僅像組成一個隊伍那么簡單。它需要領(lǐng)導(dǎo)力，而且不是簡單的給某個人掛上客戶總監(jiān)的頭銜就OK了。

　　“如果你沒有C級別的支持和預(yù)算，那么一切都是空談。C級別意味著你已經(jīng)做了精心測評，進(jìn)行了額外投入，并且薪水與之相連。”Maoz說，“很多公司的高層會說：‘關(guān)于客戶體驗講得太多了，結(jié)果導(dǎo)致我們的市場在不斷喪失。’”

　　這是非常關(guān)鍵的步驟，因為向客戶學(xué)習(xí)并改變流程以提供更好服務(wù)意味著時間和金錢——這背離了傳統(tǒng)意義上的中心：效率和利潤。

　　“以更高的服務(wù)費為代價來試圖更改客戶服務(wù)的流程是很愚蠢的，除非你得到了高層的認(rèn)可。”Maoz說。

　　在很多組織中，IT在優(yōu)化渠道和采購軟硬件方面起到了很大的作用。但當(dāng)財務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)聚在一起決定結(jié)束將服務(wù)看作單一事件的情況時，事情就發(fā)生了變化。

　　但這種形勢正在不斷變化。擁有很多客戶接觸點的企業(yè)正在涉入這一領(lǐng)域，尤其是投資銀行，Maoz說。盡管還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到普遍采用的程度，但電信公司、保險公司、服務(wù)公司和連鎖旅館等都正在進(jìn)入這一領(lǐng)域。

　　“如果你總覽各個行業(yè)的話，也許只有大約3%-5%正在試圖以整體角度來改善客戶體驗，而其他大部分企業(yè)還差得遠(yuǎn)呢。”Maoz說。(文簫編譯)

來源：TechTarget