記者何寶榮

　　超過40%毛利率的行業(yè)誰不想染指？劉天文就這樣闖進(jìn)了軟件外包行業(yè)。

　　2006年4月，文思拿到紅杉、DCM和聯(lián)想投資的3000萬美元投資；2006年7月， GGV牽頭，聯(lián)合集富亞洲、英特爾、IFC、德豐杰、三菱UFJ證券和住友為海輝注入超過3000萬美元的資金；2007年3月，軟通動(dòng)力獲得了來自永威投資、盈富泰克、富達(dá)、三井創(chuàng)投總額為4500萬美元的第二輪融資，并創(chuàng)下了國內(nèi)外包領(lǐng)域融資的新高，大有后來者居上的架勢。軟通動(dòng)力董事長兼首席執(zhí)行官劉天文表示，“要保證公司每年以超過100%的速度增長”。

　　雖然起步較晚，但劉天文的野心是要趕超行業(yè)中的前輩并最終替代印度公司。為此他為公司的每一步發(fā)展都做好了局，這個(gè)局包括：不斷通過新的認(rèn)證，提高公司內(nèi)控機(jī)制；在全世界適合的地點(diǎn)設(shè)立能到達(dá)客戶且方便交付產(chǎn)品的辦公室；建立人才培養(yǎng)體系，保證業(yè)務(wù)的連續(xù)性；通過積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，建立競爭優(yōu)勢……因此，在不到6年的時(shí)間內(nèi)，軟通動(dòng)力得以迎頭趕上，而且為公司持續(xù)擴(kuò)張夯實(shí)了基礎(chǔ)。

　　做局

　　劉天文的經(jīng)歷在他本人看來很簡單，快速的幾句話就介紹完畢，但卻是最符合投資人喜好的被投資對象：留過學(xué)，有海外工作經(jīng)歷，回國后在跨國公司工作幾年，成功創(chuàng)業(yè)后再創(chuàng)業(yè)(1999年創(chuàng)立亞商在線，2006年10月出售給世界500強(qiáng)之一的美國Office Depot公司)。

　　順應(yīng)這樣的標(biāo)準(zhǔn)，軟通動(dòng)力很快拿到了兩輪投資。第一輪是永威投資的1400萬美元(其中包括盈富泰克150萬美元)，公司得以與聯(lián)合創(chuàng)新合并，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍；今年3月永威投資聯(lián)合富達(dá)、三井創(chuàng)投的再次投資讓公司沖到了國內(nèi)外包的第一陣營。

　　回國時(shí)間長了，劉天文自認(rèn)為已經(jīng)由“海龜”變成了“土鱉”，在蛻變中他將公司鍛造成了2006中國軟件企業(yè)外包25強(qiáng)之一。其實(shí)這個(gè)成長的過程也是公司的認(rèn)證不斷升級的過程。

　　人員變動(dòng)時(shí)，客戶的產(chǎn)品質(zhì)量如何得以保證？拿到CMMI5認(rèn)證，讓客戶放心。客戶的數(shù)據(jù)進(jìn)入后是否安全？通過ISO9001認(rèn)證及ISO27001(BS7799)信息安全認(rèn)證，讓客戶安心。這一點(diǎn)正是永威投資北京代表處總經(jīng)理謝忠高看好的，“我投資軟通動(dòng)力是在2005年年底，那時(shí)他們已經(jīng)拿到CMMI4認(rèn)證，去年3月很快又拿到CMMI5認(rèn)證。事實(shí)上，小公司去做這些認(rèn)證是勞民傷財(cái)?shù)模擒浲▌?dòng)力愿意這么做，就表示他決心要做一個(gè)國際化的大企業(yè)。也就是說在公司還很小時(shí)劉天文就注重企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，有了這樣的基礎(chǔ)成長為一個(gè)大公司就比較容易。”正是如此，軟通動(dòng)力諾大的辦公區(qū)內(nèi)一切都顯得井然有序，每個(gè)部門的設(shè)置和安防都與國際接軌。

　　當(dāng)本刊記者問及軟通動(dòng)力的業(yè)務(wù)構(gòu)成時(shí)，劉天文認(rèn)真地分析了他的布局：歐美1/3、日韓1/3、中國1/3，做到區(qū)域平衡。在這樣的計(jì)劃下，劉天文已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了他在全球業(yè)務(wù)的格局。

　　那么軟通動(dòng)力是如何實(shí)現(xiàn)實(shí)施和交付的呢？按照劉天文的解釋，軟通動(dòng)力交付的布局也反應(yīng)了中國整個(gè)產(chǎn)業(yè)的布局。

　　在這一點(diǎn)上，劉天文考慮的是成本優(yōu)勢和人才優(yōu)勢的結(jié)合。北京、上海、深圳三地仍是國際客戶的入口，因此把吸引高端人才和業(yè)務(wù)拓展集中在這三地，并把高端業(yè)務(wù)安置于此。因?yàn)榻档统杀镜男枰源藶閾?jù)點(diǎn)形成幾個(gè)群，北京的低端業(yè)務(wù)放在天津。上海和無錫也是這樣的關(guān)系。武漢是中央地區(qū)，可以作為軟通動(dòng)力的培訓(xùn)基地，將人才輸送到很多業(yè)務(wù)點(diǎn)。而大連對日外包做得很好，好的外包公司都在大連設(shè)點(diǎn)，軟通動(dòng)力在此也有很大規(guī)模的交付基地。

　　“靠這樣的布局我們可以保持長久的競爭優(yōu)勢。我們將來在擴(kuò)張時(shí)，也有增長的基礎(chǔ)。”劉天文對此很樂觀。“我們在歐美、日韓也做了布局，保證準(zhǔn)確接觸客戶。美國的波士頓、西雅圖、亞特蘭大都有銷售辦公室，目前仍在不斷優(yōu)化。因?yàn)楹芏鄻I(yè)務(wù)集中在金融行業(yè)，在紐約也有辦公室，另外在倫敦也設(shè)有辦事處。而日本有三個(gè)辦公室，最主要的在東京，日本比較貧窮的地方——九州，我們設(shè)立了近岸外包點(diǎn)，實(shí)施對日外包的員工先送到九州呆一段，然后送往東京和大阪。2005年我們就已經(jīng)在漢城設(shè)立了辦公室。這樣，一個(gè)國際化的布局就基本形成了。”留住人才

　　“留住人才也很重要。”劉天文說，“首先企業(yè)要有長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)這幾年的發(fā)展速度員工還是很滿意的，而且這個(gè)產(chǎn)業(yè)也很有希望。我們企業(yè)百分之八九十是技術(shù)資源，幾千名員工就是幾千名工程師，為了保證工程師能留下來創(chuàng)造更好的效益，除了通常的人力資源制度，我們還成立了專門的‘技術(shù)資源委員會(huì)’、‘技術(shù)資源管理辦公室’，加強(qiáng)人事工作，在考核、提升、再培訓(xùn)上做足功課，這一塊專門有位副總來管理，以保證人才的穩(wěn)定性和凝聚力。”

　　在軟通動(dòng)力戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)李楠看來，IT服務(wù)企業(yè)要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有前瞻性的眼光，去把握發(fā)展的方向，這更多地表現(xiàn)在對產(chǎn)業(yè)的理解和把握，劉天文是符合這些特質(zhì)的。因此不難理解，劉天文在非典的艱難時(shí)期，在海外市場接觸不到、資金少、團(tuán)隊(duì)小、沒有品牌的情況下，仍然堅(jiān)持了下來；也不難理解，劉天文在公司遇到高速發(fā)展的機(jī)遇時(shí)依然能夠靜下心來培養(yǎng)人才。

　　軟件外包企業(yè)的最大財(cái)富是人，最高成本也是人，然而人頭的增長和公司的營業(yè)額是對應(yīng)的，軟通動(dòng)力每年超過100%的增長速度也是靠這樣的人才策略獲得的，因此真正決定勝負(fù)還是這些人才培養(yǎng)體系的持續(xù)。

　　一直以來，劉天文面對著每個(gè)月200個(gè)新員工進(jìn)入軟通動(dòng)力的現(xiàn)實(shí)。在國內(nèi)外的軟件外包市場，員工的數(shù)字決定這個(gè)公司的規(guī)模，在印度，擁有5000人的軟件出口企業(yè)比比皆是，有的公司多達(dá)幾萬人。按照劉天文的計(jì)劃：今年年終公司員工數(shù)達(dá)到5000人，明年超過8000人，將來超越萬人，這樣在國際上才能具備一定的競爭力。

　　這給他帶來了一些麻煩：人員從何而來？如何提供有競爭力的環(huán)境？如何留住人才？劉天文將人才儲(chǔ)備提上最高日程，從而建造自己的核心競爭力。在這方面，公司采取的措施有很多，比如軟通動(dòng)力全國有超過80人的隊(duì)伍在做招聘，北京辦公室一層的會(huì)議室每天都有人在面試，并且每年都從各大院校不斷招人。然而，學(xué)校里學(xué)到的知識(shí)和實(shí)際工作還是不能順利銜接，鑒于這樣的現(xiàn)實(shí)，軟通動(dòng)力還一直保持做內(nèi)訓(xùn)的傳統(tǒng)。

　　盡管如此，也滿足不了公司的快速發(fā)展。為此，劉天文創(chuàng)建了軟通動(dòng)力自己的培訓(xùn)公司。這家公司有超過100人在做培訓(xùn)，每年為自己、為社會(huì)培養(yǎng)5000人以上技術(shù)人才。即便如此，劉天文還在考慮創(chuàng)辦一所培訓(xùn)學(xué)校，為軟通動(dòng)力的海內(nèi)外業(yè)務(wù)提供了強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備。

　　“人才需求很大，但是供應(yīng)不上。”說到這里，為產(chǎn)業(yè)前途興奮的劉天文難免有些抱怨，“通過這些鏈條才能有效解決人才的問題。怎么做一個(gè)好的、平衡的系統(tǒng)平衡？即使人才源源不斷，成本也能降低下來。這是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”并購特色

　　“通過儲(chǔ)備人才去構(gòu)建什么樣的競爭力？”這對于軟通動(dòng)力，有著不同的答案，那就是在行業(yè)中積累專業(yè)性。

　　魔鬼就在細(xì)節(jié)之中，將人才邀約進(jìn)來僅是軟通動(dòng)力成功的第一步，最終決定軟通動(dòng)力市場地位的，反而是公司在行業(yè)上深入挖掘后形成的專業(yè)能力。劉天文就計(jì)劃將第二輪融資用于進(jìn)一步增強(qiáng)軟通動(dòng)力的全球?qū)嵤┠芰Γ罨屯貙捁镜男袠I(yè)技能。

　　“你在軟通動(dòng)力的網(wǎng)站上看到他們最近又并購了一家做金融行業(yè)外包的公司嗎？”同行們這樣問。眾所周知，軟通動(dòng)力在金融外包上實(shí)力不容小覷，這個(gè)行業(yè)為軟通動(dòng)力帶來了超過三分之一的收入。“投資方富達(dá)基金就是全球最大的金融公司，他們有些項(xiàng)目可能交給我們。很多華爾街公司、國外銀行、保險(xiǎn)公司都是我們的客戶。”劉天文如是說道，“最終講到自己的競爭力，其實(shí)是靠我們的行業(yè)背景，而不是橫向的技術(shù)。外包企業(yè)一定要對行業(yè)很熟，這樣才有高附加值。我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)金融行業(yè)，另外在高技術(shù)行業(yè)、石油電力、交通能源上我們也有很強(qiáng)的專業(yè)背景。”

　　劉天文很明白該怎么利用自己的優(yōu)勢。在中國這個(gè)很大的內(nèi)需市場，很多企業(yè)已經(jīng)開始晉升為世界級企業(yè)，軟通動(dòng)力在幫他們做服務(wù)時(shí)注重提升自己的競爭力，跟隨像中石油這樣的企業(yè)國際化的同時(shí)將市場做到海外，而且在這個(gè)過程中提升行業(yè)背景。畢竟國外的客戶不會(huì)把高端的項(xiàng)目交給他們，所以反而是在國內(nèi)能積累更多行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

　　“當(dāng)公司從ITO( IT開發(fā)外包)自動(dòng)延伸到BPO(商務(wù)流程外包)，是因?yàn)樾纬闪艘欢ㄒ?guī)模，有了更多穩(wěn)定的客戶，做BPO就需要更多了解行業(yè)，比如做帳單處理系統(tǒng)，你要懂財(cái)務(wù)。”劉天文在接受第二輪投資后表示，將在強(qiáng)化現(xiàn)有ITO領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力的同時(shí)，進(jìn)一步延伸至BPO領(lǐng)域，這也是有客觀前提的，“以前我們按區(qū)域做業(yè)務(wù)，現(xiàn)在我們慢慢開始垂直化，將來金融團(tuán)隊(duì)要既能滿足歐美市場，也能完成日韓和中國的任務(wù)。這就需要員工的語言背景。”

　　從各家拿到投資的軟件外包公司的市場運(yùn)作來看，并購無疑是迅速壯大的共同選擇，軟通動(dòng)力也不例外，“并購一直在做，都是低調(diào)的進(jìn)行，去年完成了6家并購，今年基本上也是相同數(shù)量。并購對中國公司是一個(gè)成長的手段，對某個(gè)行業(yè)不熟、沒有相應(yīng)客戶、沒有相應(yīng)團(tuán)隊(duì)，通過招聘很難做到。但并購不是最主要的增長目的，并購是在現(xiàn)有的競爭力上缺什么補(bǔ)什么。并購一定要有個(gè)主題，也就是文化要在，并購后要融入。主要看行業(yè)背景、資源和能力對我們的戰(zhàn)略是否有幫助，通過并購能不斷地補(bǔ)充行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。”劉天文進(jìn)行并購時(shí)也是有的放矢，一切圍繞行業(yè)而來。

　　采訪最后，劉天文坦率地談到了軟通動(dòng)力面臨的挑戰(zhàn)，“管理是我們遇到的瓶頸，其他軟件外包企業(yè)也是如此。面對全球市場，中國將來的外包公司都是萬人級別的公司，我們沒有管理過萬人企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。”

　　說話一板一眼的劉天文用堅(jiān)定的眼神告訴我們市場是勿庸置疑的，畢竟全球應(yīng)用軟件外包服務(wù)市場近幾年平均每年以29.2%的速度增長，這一市場的規(guī)模早已超過1000億美元。一場尋找印度公司替代者的運(yùn)動(dòng)，目前正在歐美的離岸外包產(chǎn)業(yè)中興起。修煉管理萬人的團(tuán)隊(duì)，劉天文還在實(shí)實(shí)在在地夯實(shí)基礎(chǔ)，這一點(diǎn)上他深知沒有捷徑可走。