前 言

當(dāng)談及客戶(hù)關(guān)系維護(hù)的時(shí)候，你最好準(zhǔn)備好對(duì)你認(rèn)為永遠(yuǎn)也不能失去的客戶(hù)進(jìn)行重獲工作。只要問(wèn)問(wèn)美國(guó)快運(yùn)UPS公司你就會(huì)明白為什么了。這家公司在1997年遭遇了一次15天的停運(yùn)事故而導(dǎo)致嚴(yán)重的客戶(hù)背離事件。一瞬間，公司最堅(jiān)實(shí)客戶(hù)根基中的150萬(wàn)顧客轉(zhuǎn)向了聯(lián)邦快遞(Federal Express)、Airborne公司、RPS公司和美洲郵政服務(wù)公司(United States Postal Service）等地方。這種致命的打擊使得UPS的客戶(hù)看到使用單一服務(wù)上來(lái)運(yùn)送包裹是很有風(fēng)險(xiǎn)的。例如，F(xiàn)edEx公司受益于這場(chǎng)劫難，每天多運(yùn)送了85萬(wàn)件包裹，預(yù)期占新業(yè)務(wù)收入的25％。
重新開(kāi)拓這些流失的客戶(hù)是UPS的首要大事。不僅是利潤(rùn)而且是工作都有賴(lài)于這些客戶(hù)。雖然有8萬(wàn)名司機(jī)被轉(zhuǎn)往運(yùn)送團(tuán)隊(duì)，但還是有成千上萬(wàn)的工人被解雇了。我們引用一位阿肯色州的UPS經(jīng)理的說(shuō)法就是：“回來(lái)客戶(hù)的多少會(huì)直接支配這些工作機(jī)會(huì)的多少。”
自這個(gè)致命的打擊發(fā)生那一刻起，流失的工作機(jī)會(huì)以及利潤(rùn)鞭策著UPS公司進(jìn)入一種激進(jìn)的客戶(hù)重獲模式。客戶(hù)都接到了來(lái)自UPS的電話(huà)，被告知UPS已經(jīng)恢復(fù)正常業(yè)務(wù)，UPS為災(zāi)難事故表示道歉，并且誓言UPS先前的穩(wěn)定可靠性會(huì)一直保有。下崗的司機(jī)們對(duì)于電話(huà)非常興奮并自信，他們?cè)俅巫C實(shí)了事情是可以挽回的。UPS發(fā)表了致歉信并且給客戶(hù)一定的折扣保證來(lái)更進(jìn)一步地?fù)崞娇蛻?hù)的創(chuàng)傷并重新建立信任。這最初起始于和客戶(hù)面對(duì)面的大型或小型的溝通會(huì)議——所有這樣做的目的就是要挽回流失客戶(hù)的業(yè)務(wù)。
這些客戶(hù)重獲的努力初見(jiàn)成效。他們建立了和客戶(hù)重新和好的一個(gè)橋梁。一系列的措施輔之以公司物美價(jià)廉的服務(wù)，以及持續(xù)提升的航運(yùn)技術(shù)，更有在線購(gòu)物的奇妙進(jìn)步使得UPS公司重新聘用了很多被解雇的工人，同時(shí)在毀滅性的災(zāi)難后一年內(nèi)利潤(rùn)驚人地提升了87％。

UPS公司的經(jīng)歷并不是一次孤立事件。在非常時(shí)期來(lái)維護(hù)客戶(hù)關(guān)系對(duì)于任何公司來(lái)說(shuō)都是非常現(xiàn)實(shí)的事情。已經(jīng)證實(shí)大多數(shù)公司每年都會(huì)流失10％～40％的客戶(hù)。客戶(hù)流失所造成的經(jīng)濟(jì)影響通過(guò)以下現(xiàn)象顯而易見(jiàn)，例如縮減規(guī)模、工廠關(guān)閉、裁員等，所有這些都對(duì)雇員和他們的群體產(chǎn)生決定性的影響。客戶(hù)渾然不知地離開(kāi)，這種流失將導(dǎo)致公司成倍的損失和影響，比如現(xiàn)存客戶(hù)的疏遠(yuǎn)、公司的負(fù)增長(zhǎng)以及員工信任度的下降。
再?zèng)]有客戶(hù)流失所造成的結(jié)果比網(wǎng)上交易世界更顯而易見(jiàn)的了，客戶(hù)流失的機(jī)會(huì)非常反常。電子零售商和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商們正在花費(fèi)著不可計(jì)數(shù)的金錢(qián)使客戶(hù)來(lái)自己的網(wǎng)上交易，但是他們并沒(méi)有把那些客戶(hù)變成重復(fù)購(gòu)買(mǎi)客戶(hù)。因此最終的結(jié)果是這些公司中非常少有的公司，甚至于一些建得非常好的網(wǎng)站，都很難贏利。電子顧客們需求多變—— 一方面非常想獲得價(jià)值，另一方面又希望速度非常快。這些客戶(hù)對(duì)于構(gòu)架非常糟糕的網(wǎng)站和導(dǎo)航器、過(guò)期的信息以及不足的客戶(hù)服務(wù)沒(méi)有任何忍耐性。我們通過(guò)一項(xiàng)調(diào)研，能夠看到大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)網(wǎng)站在6周內(nèi)會(huì)損失新客戶(hù)的60％。
更有甚者，互聯(lián)網(wǎng)也成為了負(fù)面客戶(hù)口碑的高速傳播通道。傳統(tǒng)環(huán)境中的不滿(mǎn)的客戶(hù)通常會(huì)將不滿(mǎn)的情緒感染給兩個(gè)或者20個(gè)人；而在互聯(lián)網(wǎng)上，不滿(mǎn)的先前客戶(hù)會(huì)有機(jī)會(huì)傳達(dá)給成千上萬(wàn)的人。
毋庸置疑，我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)客戶(hù)流失的新時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代中，客戶(hù)的流失率已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)傳染性的比例，毀壞業(yè)務(wù)并且滋生在前進(jìn)的路上。是需要真正理解客戶(hù)流失所帶來(lái)的后果并采取客戶(hù)重獲戰(zhàn)略來(lái)重新獲得這些有價(jià)值的客戶(hù)的時(shí)候。這正是我們寫(xiě)本書(shū)的原因。
一個(gè)公司如何在第一步免受客戶(hù)流失所帶來(lái)的損失呢？最佳的主意就是要能夠預(yù)先預(yù)測(cè)客戶(hù)流失并且采取措施努力減少風(fēng)險(xiǎn)。這就是我們?nèi)Ψ瞰I(xiàn)的本書(shū)第二部分所介紹的，你可以采用一些關(guān)鍵性的戰(zhàn)略來(lái)使你的公司免受客戶(hù)背離之痛，例如收集并正確應(yīng)用客戶(hù)數(shù)據(jù)，用好客戶(hù)群體，創(chuàng)建忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)，并且在第一時(shí)間鎖定正確的客戶(hù)類(lèi)型。
但是在今天競(jìng)爭(zhēng)充斥的市場(chǎng)環(huán)境下，沒(méi)有百分百的挽留方案能夠保險(xiǎn)，因此客戶(hù)重獲方案僅僅是任何忠誠(chéng)計(jì)劃的非常必要的一部分。令人可喜的是成功的客戶(hù)重獲所帶來(lái)的收益以及相關(guān)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在客戶(hù)流失上的花費(fèi)。令人遺憾的是仍舊有大多數(shù)公司沒(méi)有做好準(zhǔn)備也就沒(méi)抓住這種機(jī)會(huì)。我們有這樣一手的發(fā)現(xiàn)是源于我們1999年所作的一次最原始的流失和重獲研究試驗(yàn)，那次研究是基于買(mǎi)方代表、銷(xiāo)售經(jīng)理以及市場(chǎng)經(jīng)理的。在國(guó)內(nèi)的一項(xiàng)調(diào)研中，我們對(duì)于B2B的業(yè)務(wù)以及消費(fèi)品和服務(wù)行業(yè)作了一次交叉性的調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司對(duì)于客戶(hù)的流失沒(méi)有任何信息來(lái)源。
更糟糕的是，買(mǎi)方代表一般注重在客戶(hù)恢復(fù)中供應(yīng)商的行動(dòng)而不僅僅是否有效。銷(xiāo)售經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理都說(shuō)在重新獲取流失的客戶(hù)上花了大量的經(jīng)費(fèi)。令人驚訝的是絕大部分不知道客戶(hù)的生命周期價(jià)值、客戶(hù)的流失率以及客戶(hù)恢復(fù)率。按照這樣的結(jié)果推斷，也難怪客戶(hù)的背離是一種正在傳染的流行疾病了。
建立并維系客戶(hù)忠誠(chéng)度比以往任何時(shí)候都更加艱難。現(xiàn)在該采取特定的戰(zhàn)略和工具來(lái)贏回流失的客戶(hù)、保有流失邊緣的客戶(hù)，使你的公司真正免受客戶(hù)背離之痛。我們的這本書(shū)就將幫助你做到這一點(diǎn)。

Jill Griffin
Michael Lowenstein

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組稿編輯：張立紅(zlh-zlq@263.net)文稿編輯：陳莉

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