曾經(jīng)和幾個(gè)做呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)們交流，問呼叫中心的最最老大難的問題是什么？想了想，我個(gè)人認(rèn)為是：坐席代表不清楚領(lǐng)導(dǎo)每天在想什么，領(lǐng)導(dǎo)把握不了員工的思想與行為。

某呼叫中心近800坐席，其中，直接與客戶接觸的一線坐席占了90%。這部分員工的想法比較簡單，只要每天接好電話，運(yùn)氣好一些不被質(zhì)檢抓到，一天就過去了。呼叫中心的各類KPI指標(biāo)實(shí)際上最終是要依靠各個(gè)員工去實(shí)現(xiàn)完成的，因此，引導(dǎo)好員工就顯得非常重要。

與員工最親密接觸的是班組長，班組長作為最基層的管理者，在呼叫中心起著關(guān)鍵的作用。而在實(shí)際工作中，班組長選撥主要是在班組中提撥那些執(zhí)行力較強(qiáng)，工作自律、自覺，有豐獻(xiàn)精神，好學(xué)上進(jìn)的員工。但忽略了一點(diǎn)，就是班組長對(duì)大環(huán)境的理解與認(rèn)知。技能是可以通過幾堂培訓(xùn)課提升的，但意識(shí)與心態(tài)靠培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

木桶”理論告訴了我們，影響木桶能裝多少水，不是桶里最長的木板，而是最短的木板。這個(gè)理論讓大家又進(jìn)入了另一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)管理要關(guān)心后進(jìn)員工，因此都把精力放在的班組的后30%員工身上。當(dāng)然，這個(gè)方法不是無效，的確團(tuán)隊(duì)業(yè)績有了一定的提升。但是，班組的前30%就不爽了，一不爽的是班長不關(guān)心自己，二不爽的是自己辛苦的業(yè)績最終還是用來補(bǔ)桶了。最終會(huì)出來這么一幕：前30%退步了。
綜上所述，我認(rèn)為，呼叫中心管理主要要管理好三類人，做好以下三方面的工作，就可以解決這個(gè)瓶頸：
（1）重視班長”的培養(yǎng)

班組是呼叫中心里生產(chǎn)運(yùn)營的最基本單位，是呼叫中心的細(xì)胞”。而班組長則是這個(gè)細(xì)胞”里的核心，既是生產(chǎn)一線的管理人員，也是實(shí)現(xiàn)呼叫中心運(yùn)營目標(biāo)的具體執(zhí)行人和帶頭人。班組長的能力素質(zhì)不僅影響著班組績效，在某種程度上還是影響呼叫中心運(yùn)營水平的一個(gè)重要因素，因?yàn)榘嘟M長作為呼叫中心最活躍的骨干，班組績效的高低直接影響著整個(gè)呼叫中心的管理水平，一切運(yùn)營策略的實(shí)施和推進(jìn)都要依靠班組長來進(jìn)行，因此如何系統(tǒng)性的來進(jìn)行班組長素質(zhì)能力的培養(yǎng)是提高呼叫中心運(yùn)營績效的一個(gè)關(guān)鍵重點(diǎn)。
班組長的定位非常重要，普通的定位是：兵頭將尾”。作為班組老大為民請(qǐng)?jiān)福瑫r(shí)嚴(yán)格按照領(lǐng)導(dǎo)的要求對(duì)下屬組員進(jìn)行指導(dǎo)，最終完成公司的要求。而另一種定位就是
教練”：從組員自身的角度和目標(biāo)出發(fā)，幫助組員創(chuàng)造優(yōu)秀的績效。不論哪種定位，都沒有對(duì)與錯(cuò)，但作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，重視班組長的重要性，一定是最正確的決策。
（2）加強(qiáng)骨干員工”的激勵(lì)

管理還有一個(gè)思路，就是合理利用資源。如果我們把短板”交給長板”來管理，即能達(dá)到補(bǔ)桶”的目的，還能夠讓長板”得到了認(rèn)同，并且有用武之地。過程中，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行輔導(dǎo)，教會(huì)他如何制定計(jì)劃、采取行動(dòng)、總結(jié)分析等的一系列過程，實(shí)時(shí)跟蹤并及時(shí)給予幫助，并適時(shí)的給予激勵(lì)，何樂而不為呢？
（3）有效的利用末位淘汰”機(jī)制

不要怕員工流失。關(guān)注流失率主要要關(guān)注培訓(xùn)流失率”與優(yōu)秀員工流程率”，普通的流失，對(duì)于一個(gè)呼叫中心來說，是正常的，也是需要的。適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，進(jìn)行末位淘汰，對(duì)于全員來說，是一種有效的刺激。但何種人才是末位”，這個(gè)定位也非常重要。大部分企業(yè)按業(yè)績定位，這是可以理解的。但呼叫中心服務(wù)的是客戶，員工的心態(tài)直接影客戶感知，因此除了業(yè)績外，比較喜歡傳播負(fù)面情緒的員工也應(yīng)該列入淘汰范疇。